Режим чтения
Скачать книгу

Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса читать онлайн - Билл Олет

Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса

Билл Олет

Многие считают, что предпринимательству научить невозможно, но это не так. Выдающиеся бизнесмены не рождаются особенными, а просто создают хороший продукт. Все процессы, необходимые для запуска стартапа, соединены в этой книге в общий пошаговый план действий, который может понять и применить любой человек, приложив определенные усилия. Начинаете ли вы первое дело или запускаете очередной стартап – использование рекомендаций из этой книги повысит шансы вашего бизнеса на рынке и поможет вам создать продукт, который действительно нужен людям. Максимально полезное руководство для тех, кто планирует открыть свой бизнес или уже сделал это.

На русском языке публикуется впервые.

Билл Олет

Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса

DISCIPLINED ENTREPRENEURSHIP

24 STEPS TO A SUCCESSFUL STARTUP

BILL AULET

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights Inc. и агентства Александра Корженевского

Книга рекомендована к изданию Артемом Наумовым и Иваном Третьяковым

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Bill Aulet, 2013 All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Предисловие от партнера издания

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

    Питер Друкер

Существует немало научных и практических работ, пособий, учебников и другой литературы, посвященной предпринимательству. В них приводятся разные определения, даются исторические справки, но вопрос, в чем же суть предпринимательства, остается открытым.

Книга «Путеводитель предпринимателя» представляет собой структурированный набор рекомендаций по технологии предпринимательства, где автор, обобщив лучшие труды бизнес-аналитиков и собственный опыт, предлагает 24 шага, минимизирующих риски в условиях, в которых действует предприниматель, и помогающих добиться успеха.

Биллом Олетом представлены все аспекты запуска нового предприятия: от идеи, способной «улучшить что-то лично для вас», а соответственно, полезной и для других, до расчета стоимости привлечения платежеспособного клиента. Это серьезная попытка помочь найти ответы на ключевые вопросы, возникающие в ходе построения крупных предприятий на основе инновационных продуктов. Перспективе «быть просто еще одной компанией на существующем рынке» автор предпочитает новое поле бизнеса, где много возможностей и есть шанс доминировать. На данном поле, по мнению Олета, нельзя отбрасывать даже самые безумные идеи, потому что они помогают расширить границы возможного. Настоящие предприниматели видят потенциал там, где его не замечают другие, и преодолевают препятствия, которые не по силам остальным. «Несгибаемый дух и искусство предпринимателей помогали находить лучшее решение проблем нашего мира».

Билл Олет развенчивает миф о лидерах-одиночках, обладающих некоей харизмой, и доказывает, что жизнеспособные компании открываются командами. И самое главное, он утверждает: чтобы стать успешным предпринимателем, не нужно врожденных сверхспособностей. Этому можно научиться.

Краеугольный камень предпринимательства – это огромное желание достичь цели, а также вера в преимущества своего бизнеса. Когда все силы направлены на победу и нет путей к отступлению – успех практически гарантирован. Даже несмотря на то, что исход предпринимательской деятельности всегда остается неопределенным.

Владелец малого бизнеса каждый вечер перед сном ломает голову над массой проблем: как выплатить зарплату, рассчитаться с поставщиками, вернуть банковские ссуды, сократить расходы и увеличить доходы. Иными словами, как правильно сделать все необходимое. Проснувшись, он ищет пути, которые позволят его предприятию добиться успеха. Эта книга, безусловно, станет хорошим подспорьем для опытных предпринимателей, а также путеводителем для тех, кто только собирается создать собственный бизнес.

Я считаю, что в каждой, в том числе состоявшейся, организации нужно пробуждать в людях желание реализовать себя, добиться успеха, поскольку это улучшает качество жизни ближайшего окружения, коллектива, бизнес-среды, в которой функционирует компания. Эта книга поможет в формировании бизнес-ориентированных энтузиастов, новаторов, эрудированных людей с высоким уровнем квалификации, амбиций (конечно, обоснованных и подкрепленных реальными делами), честолюбия и материальных ожиданий.

Как справедливо заметил автор, решение любого бизнес-вопроса надо искать не в книге, а на рынке, там, где «есть потребитель с неудовлетворенной потребностью». А цель данной книги – помочь выявить эту потребность и понять, как при помощи полученной вами информации двигаться к экономически состоятельному решению проблемы и успеху на поприще предпринимательской деятельности.

    Сергей Анисимов,

    президент группы компаний «Стинс Коман»

НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕЙ КАРЬЕРЫ СЕМЬЯ ДЛЯ МЕНЯ ВСЕ РАВНО ЧТО НЕСОКРУШИМАЯ СКАЛА: Я ВСЕГДА МОГУ РАССЧИТЫВАТЬ НА БЕЗУСЛОВНУЮ ПОДДЕРЖКУ И ЛЮБОВЬ БЛИЗКИХ. И Я ПОСВЯЩАЮ ЭТУ КНИГУ ИМ. ВО-ПЕРВЫХ, МОИМ ЛУЧШИМ В МИРЕ РОДИТЕЛЯМ – НЫНЕ ПОКОЙНЫМ БЕККИ И ХЕРБУ ОЛЕТ. ВО-ВТОРЫХ, МОИМ ПРЕКРАСНЫМ СЫНОВЬЯМ – КЕННИ, ТОММИ, КАЙЛУ И КРИСУ, КОТОРЫЕ ДОЛГО НЕДОУМЕВАЛИ, ПОЧЕМУ ИХ ПАПА НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ТАКИМ, КАК ВСЕ, НО СМИРИЛИСЬ… И ПРЕУСПЕВАЮТ, НЕСМОТРЯ НА ЭТО.

НО ПРЕЖДЕ ВСЕГО Я ПОСВЯЩАЮ ЭТУ КНИГУ МОЕЙ ЧУДЕСНОЙ ТЕРПЕЛИВОЙ ЖЕНЕ, С КОТОРОЙ МЫ ВМЕСТЕ УЖЕ 30 ЛЕТ. КОГДА-ТО ЛАЙЗА ВЫШЛА ЗАМУЖ ЗА ПРОСТОГО ОФИСНОГО КЛЕРКА И ПРОДОЛЖАЕТ ПОДДЕРЖИВАТЬ МЕНЯ ВО ВСЕМ, ХОТЯ Я СТАЛ СТАРЫМ СУМАСШЕДШИМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ. ЭТА КНИГА – ДЛЯ ТЕБЯ.

Предисловие

Книга задумана как учебное пособие для начинающих или продолжающих свое дело предпринимателей, которые хотят создать крупные компании на основе новых инновационных продуктов. Опытные бизнесмены, хорошо знакомые с индустрией, также смогут извлечь пользу из этого пошагового руководства. Они узнают, как эффективнее выводить продукты на рынок.

Как предпринимателю мне оказались полезны и книги, и учителя, но прежде всего я полагался на собственный опыт. Могу сказать, что я не смог обнаружить единого источника, который бы удачно сводил воедино всю доступную информацию на эту тему.

Я прочел массу прекрасных и полезных книг, среди них «Преодоление пропасти. (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/crossing-the-chasm/) Как вывести технологический продукт на массовый рынок» Джеффри Мура (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012), «Стратегия голубого океана. (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/blueoceanstrategy/) Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» У. Чан Кима и Рене Моборна (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014), «Маркетинг в интернете. Как привлечь клиентов с помощью Google, социальных сетей и блогов» Брайана Халлигана и Дхармеша Шаха (М.: Диалектика, 2011), «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов» Стива Бланка (М.: Альпина Паблишер, 2014), «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» Эрика Риса (М.: Альпина Паблишер, 2014), Running Lean Эша Маурьи и «Построение
Страница 2 из 7

бизнес-модели» Александра Остервальдера и Ива Пинье (М.: Альпина Паблишер, 2011). В своей книге я ссылаюсь на многие из этих ценных работ. Но они в основном концентрируются на нескольких критических точках, не обеспечивая глобального подхода, который я считал более подходящим, читая лекции в Массачусетском технологическом институте (МТИ) и на мастер-классах. Я полагаю, что все эти книги – важные инструменты, которые следует применять на разных этапах разработки продукта. Однако нужно универсальное пособие, содержащее идеи и кое-что еще – своего рода ящик с инструментами. Если продолжать аналогию, то согласитесь: отвертка необходима в определенных ситуациях, но она не способна заменить молоток. Точно так же идеи и методы «Маркетинга в интернете» очень ценны, но они окажутся еще полезнее в нужное время в рамках более широкого контекста.

Итак, цель книги – помочь в запутанном и порой сбивающем с толку процессе, когда вы, предприниматель, пытаетесь совершить то, чего до вас никто не делал. Это чрезвычайно тяжелая, но и невероятно важная задача. Книга родилась на основе материалов мастер-классов, которые я проводил в разных странах, и разработанных мной курсов в МТИ, где я много лет шлифовал свой подход при помощи сотен успешных предпринимателей.

Разумеется, задумывая основать новую компанию, нужно принимать во внимание и другие факторы – от культуры и команды до продаж, финансирования и проблемы лидерства. Но основа инновационного предприятия – создаваемый продукт. Это и есть главная тема моей книги.

Процесс отнюдь не обязательно должен быть последовательным. Я попытался для начала выстроить логически цепочку из 24 шагов. Но нужно понимать, что, получив на одном из этапов соответствующие знания, вы, возможно, захотите переосмыслить данные предыдущего шага и исправить или даже полностью пересмотреть всю проделанную работу. Этот процесс развивается по спирали и ведет к оптимальному решению. Он очень важен, потому что нехватка времени не позволяет добиться идеальных результатов каждого шага. Нужно на основании полученных данных сделать первые оценки, а они часто требуют пересмотра.

На каждом из этапов тщательно изучается, какие преимущества получит покупатель вашего продукта независимо от того, аналитики это будут, потенциальные инвесторы или технические писатели. Кто-то однажды сказал мне: «По сути, идея и реальность – это одно и то же, но в жизни это совершенно разные вещи».

В книге также обсуждаются ключевые аспекты создания компаний, так что вы сможете более эффективно советоваться по этому поводу с консультантами, преподавателями и коллегами-предпринимателями. Я старался описывать каждый шаг так, чтобы он относился к конкретному этапу процесса. Помню, отец очень расстраивался, когда на просьбу дать ему клещи я протягивал гаечный ключ. Теперь я чувствую примерно то же самое, когда спрашиваю студентов об их бизнес-модели, а они рассказывают об общем адресуемом рынке или о ценообразовании.

Результатом создания такого «ящика инструментов» стал курс, который в МТИ назвали «организованным предпринимательством». Некоторые утверждают: предпринимательство не должно быть слишком организованным, поскольку оно по определению хаотично и непредсказуемо. Верно. Но именно благодаря этому системный подход к решению проблем исключительно ценен. Вы и так рискуете из-за многочисленных неконтролируемых факторов. Значит, системный подход организованного предпринимательства очень важен, чтобы устранить риски в отношении факторов, которые можно держать под контролем. Он поможет вам либо преуспеть, либо быстро потерпеть фиаско, если это было предопределено. В любом случае описываемый мной процесс сориентирует вас.

Я был бы рад, если бы двадцать лет назад, когда я начинал как предприниматель, мне в руки попало подобное руководство.

Обратите внимание на описанные в книге примеры. Они относятся к работе студенческих групп МТИ, в программу обучения которых включен курс организации предприятий. Студентам не всегда удавалось выполнить работы в полной мере из-за ограниченности во времени. Примеры приводятся в качестве иллюстрации базовых идей того или иного этапа. Некоторые из них изменены, чтобы максимально отразить наиболее эффективные методы работы или указать подводные камни, встречающиеся на том или ином этапе. Но суть ситуаций остается прежней. Все примеры соответствуют моему опыту работы в недавно созданных компаниях. Описанные проекты не всегда заканчивались созданием полноценных предприятий – все зависело от решения студентов по окончании курса. Но все примеры имеют образовательную ценность.

Введение

Срочно в номер: Предпринимательству можно научиться!

Один из первых вопросов, который я задаю в начале мастер-класса или лекции, звучит так: «Как вы думаете, можно ли научиться предпринимательству?» В ответ – молчание. Слушатели начинают ерзать на стульях. Некоторые вежливо кивают, поясняя, что с этой целью они и записались на курс. После учтивого обмена репликами кто-то обязательно произносит вслух то, о чем думает большинство собравшихся: «Вряд ли: либо вы предприниматель, либо нет». И этот человек, уже при поддержке аудитории, начинает страстно защищать свою позицию.

Признаться, мне нравятся такие люди. Ведь пятнадцать лет назад я сам был похож на них. Но теперь я знаю: предпринимательству можно научиться. Почти еженедельно я получаю доказательства этому на курсах, которые веду в МТИ и по всему миру.

Когда мы думаем о Ричарде Брэнсоне[1 - Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании с состоянием в 5 млрд долларов. Ричард Брэнсон известен широкой публике своими экстравагантными поступками, в том числе неоднократными попытками побить различные мировые рекорды. Прим. ред.], Стиве Джобсе, Билле Гейтсе, Ларри Эллисоне[2 - Американский предприниматель, сооснователь и глава корпорации Oracle, крупнейший акционер компании NetSuite, начальный инвестор компании Salesforce.com (http://salesforce.com/). В 2012 году занял третье место в рейтинге миллиардеров с состоянием, оцениваемым в 41 млрд долларов. Прим. ред.] и других заметных фигурах в бизнесе, они кажутся не такими, как мы. Исключительными. Но их истории успеха – это вовсе не вмешательство каких-то специфических генов, а результат прославивших их великих достижений. Чтобы стать успешным предпринимателем, нужно иметь отличный инновационный продукт. Это могут быть не только товары, но и услуги, например доставка информации. Все остальные факторы успеха – ничто, если отсутствует сам продукт. А процессу его создания можно научиться. Книга подскажет вам, как систематически улучшать навыки производства хорошего продукта. В ней я предлагаю пошаговый подход к организации компании. Он полезен и в условиях студенческой аудитории, и для тех, кто хочет создать предприятие для обслуживания нового рынка. Но прежде чем начать, мы должны обсудить три популярных мифа о предпринимательстве. Они часто отпугивают тех, кто мечтает открыть свою компанию или обучить этому студентов.

Три популярных мифа, о которых нужно
Страница 3 из 7

забыть

Существует множество ложных представлений о предпринимательстве и о том, что нужно, чтобы стать бизнесменом. Первый миф: компании создаются отдельными личностями. Хотя такой герой-одиночка – это распространенная концепция, при более близком знакомстве с предметом все оказывается иначе. Компании открываются командами. И чем больше команда, тем выше шансы на успех. Больше основателей = выше шансы на победу[3 - Edward B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (New York: Oxford University Press, 1991), 258.].

Второй миф: все предприниматели – харизматичные лидеры. Причем именно харизматичность считается ключевым фактором успеха. Но хотя эффект личности и может оказаться действенным на короткое время, удерживать с его помощью ситуацию в течение долгого времени трудно. Исследования показывают, что предпринимателям нужно беспокоиться не о харизме, а об эффективном общении, наборе сотрудников и продажах.

Третий миф говорит о наличии некоего гена предпринимательства, благодаря которому одни люди больше предрасположены к успеху в бизнесе, а другие меньше. Как видно из картинки, приведенной в начале этой главы, подобный ген пока не найден, да и вряд ли будет когда-нибудь открыт. Некоторые считают, что экспансивность и храбрость способствуют успеху в предпринимательстве, но это ошибка. Существует набор навыков, увеличивающих шансы на победу, – управление персоналом, умение продавать, разработка и создание продукта (тема этой книги). Всему этому можно научиться. Такие качества не дарятся избранным личностям при рождении. Новые навыки поддаются изучению, следовательно, предпринимательство как умение распадается на отдельные умения и процессы, которые можно усвоить.

Для подтверждения этого достаточно заглянуть в магический кристалл – все тот же МТИ, занимающий площадь, равную всего нескольким квадратным километрам. Наши студенты основывают вполне жизнеспособные компании. К 2006 году их существовало более 25 000, и каждый год появлялось 900 новых. В этих организациях работает около трех миллионов человек, а их общая годовая выручка составляет около 2 млрд долларов. То есть если взять общую годовую выручку компаний, основанных выпускниками МТИ, то получится одиннадцатая экономика в мире[4 - Edward B. Roberts and Charles E. Eesley, “Entrepreneurial Impact: The Role of MIT – An Updated Report,” Foundations and Trends® in Entrepreneurship 7, nos. 1–2 (2011): 1–149. http://dx.doi.org/10.1561/0300000030 (http://dx.doi.org/10.1561/0300000030).].

Чем объяснить успехи МТИ в бизнесе?

Почему МТИ выпускает столь успешных предпринимателей? Возможно, в этом учебном заведении самые умные студенты? Нет, они ничуть не лучше прочих, представляющих другие ведущие университеты мира – Калифорнийский технологический, Гарвард и т. д. Однако ни один из них, за исключением разве что Стэнфорда, не может сравниться с выпускниками Массачусетского технологического института в деле создания жизнеспособных компаний. Так что секрет успеха МТИ следует искать в чем-то другом.

А может, дело в том, что студенты этого института имеют доступ к передовым технологиям, поэтому открыть свое дело для них несложно? Эта гипотеза тоже не выглядит нелепой. Благодаря великолепной службе технологического лицензирования в МТИ имеются данные о том, сколько компаний открывается ежегодно с помощью лабораторных технологий, потому что все эти предприятия должны пройти технологическое лицензирование. Это 20–30 организаций в год – впечатляющая цифра по сравнению с другими университетами, но ничтожная, если вспомнить, что всего выпускники МТИ открывают в год 900 компаний[5 - Edward B. Roberts and Charles E. Eesley, “Entrepreneurial Impact: The Role of MIT – An Updated Report,” Foundations and Trends® in Entrepreneurship 7, nos. 1–2 (2011): 1–149. http://dx.doi.org/10.1561/0300000030 (http://dx.doi.org/10.1561/0300000030).]. Хотя предприятия, использующие лицензированные в Массачусете технологии, имеют стратегическую важность и зачастую очень влиятельны (например, Akamai[6 - “Success Stories,” MIT Technology Licensing Office, http://web.mit.edu/tlo/www/about/success_stories.html (http://web.mit.edu/tlo/www/about/success_stories.html).]), этим невозможно объяснить все предпринимательские достижения института.

Более 90 процентов компаний, основанных выпускниками МТИ, не используют технологии, разработанные в лабораториях альма-матер. Основная причина того, что выпускники этого учебного заведения столь успешны в предпринимательстве, – это сочетание духа и навыков. В Массачусетском технологическом возникла культура, вдохновляющая студентов постоянно основывать компании. Она характерна и для Кремниевой долины, и для Израиля, и для Тех-Сити в Лондоне, и для современного Берлина. Повсюду можно найти ролевые модели, и это не какие-то абстрактные люди, а очень конкретные, мало отличающиеся от нас с вами. Аура возможностей и сотрудничества пронизывает воздух МТИ, и студенты очень быстро понимают, что в состоянии начать свое дело. Их заражает «вирус предпринимательства», вера в преимущества своего бизнеса. Молодые люди вращаются в атмосфере амбиций и сотрудничества. Развитие предпринимательских навыков происходит на занятиях, конкурсах, дополнительных мероприятиях и программах по расширению базы контактов. Опытные коллеги помогут и в процессе учебы, и за стенами института, что очень важно и ценно для студентов: они штудируют предметы с гораздо большим интересом и серьезными намерениями. Потенциал увеличивается, если каждый учащийся на занятии работает в полную силу. В подобной среде группа становится более продуктивной, что идет на пользу всем участникам учебного процесса.

В цикле обучения очень важна социализация. В процессе работы над проблемами студенты сотрудничают. Они обсуждают свои идеи, оказываются в типичных ситуациях, что ведет к более или менее серьезному соперничеству. Они не только учатся друг у друга – этот процесс становится частью их индивидуальной и групповой идентичности.

Вот факторы, порождающие успешную среду для обучения предпринимательству в МТИ. Это цикл положительной обратной связи (рис. I .1).

Рис. I .1. Цикл положительной обратной связи

Определение двух крайних типов предпринимательства

Предпринимательство – это создание нового бизнеса там, где его не было. Такое определение казалось вполне уместным, пока мы с коллегами, профессорами Фионой Мюррей и Скоттом Стерном, не обсудили проблему продвижения предпринимательства с представителями различных организаций в разных странах. Обнаружилось, что в слово «предпринимательство» люди вкладывают как минимум два абсолютно разных значения.

И это расхождение имеет важные последствия, поскольку каждый тип предпринимательства принципиально отличается целями и потребностями[7 - Bill Aulet and Fiona Murray, “A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy,” Ewing Marion Kauffman Foundation, May 2013, http://www.kauffman.org/~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf (http://www.kauffman.org/~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf).].

Мелкое и среднее предпринимательство (МСП). Первый тип – организация мелких и средних предприятий (МСП). Этот бизнес часто создается одним человеком для местного рынка. В результате получается малая или средняя компания, обслуживающая этот рынок. Контроль в данном случае обычно жесткий. Например, он особенно важен в семейном бизнесе. Компенсацией за это служат личная независимость его основателей и неплохой доход. Как правило, для
Страница 4 из 7

организации подобного бизнеса не требуется слишком много денег, потому что при вложении средств в такие компании отдача от выручки и создания новых рабочих мест сравнительно высока. Эти предприятия географически разбросаны, а создаваемые рабочие места обычно «не экспортируются», то есть не могут быть выведены в другие регионы для снижения стоимости производства. Часто такой бизнес заключается в оказании услуг или в розничной продаже продуктов других компаний. Ключевой отличительный фактор – сосредоточенность на местных рынках.

Инновационное предпринимательство (ИП). Инновационное предпринимательство идет по более рискованному и амбициозному пути. Те, кто занимается ИП, рассчитывают выйти на обширный рынок, превышающий по своим возможностям местный. Они собираются продавать свой продукт на мировом или хотя бы региональном уровне. Такие предприниматели обычно работают группами. Их бизнес основан на применении определенных технологий, методов, бизнес-моделей или на других инновациях, призванных дать им значительное конкурентное преимущество по сравнению с уже существующими компаниями. Они больше заинтересованы в создании капитала, чем в контроле предприятия, и зачастую готовы продать его часть для поддержания своих амбициозных планов. Хотя таким компаниям нелегко развернуть свою деятельность, экспоненциальный рост представителей ИП обычно усиливается после получения поддержки покупателей (табл. I .1).

Табл. I .1. Сравниваем МСП и ИП

Источник: Bill Aulet and Fiona Murray, “A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy,” Ewing Marion Kauffman Foundation, May 2013, http://www.kauffman.org/~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf (http://www.kauffman.org/~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf)

Инновационное предпринимательство заинтересовано в росте даже ценой потери контроля над компанией и уступки части прав инвесторам. Если предприятия МСП обычно растут, но остаются относительно небольшими (правда, не всегда), то ИП руководствуются принципом «много или ничего». Для удовлетворения собственных амбиций они должны быстро увеличиваться, чтобы выйти на международные рынки. ИП – это, как правило, компании с «экспортируемыми» рабочими местами, которые легко перевести на аутсорсинг, если благодаря этому бизнес станет конкурентоспособнее. Здесь редко идет речь о географически разбросанном размещении – они концентрируются в инновационных кластерах. Обычно любые инвестиции в такие предприятия дают результат (увеличение выручки или рабочих мест) не сразу.

В краткосрочной перспективе наиболее эффективна МСП-модель. Но при определенном терпении ИП-компании способны приводить к выдающимся успехам: вспомним Apple, Google, Hewlett-Packard и другие всемирно известные корпорации.

Мы будем говорить об инновационном предпринимательстве

Здоровая экономика состоит из предприятий обоих типов, и у каждой модели есть свои сильные и слабые стороны. Нельзя сказать, что лучше, а что хуже. Но отличия весьма серьезны, поэтому требуется придерживаться абсолютно разных типов мышления и наборов навыков. Напомню: эта книга учит не предпринимательству вообще, а именно инновационному предпринимательству, поскольку с ним я знаком лучше. В частности, я создал две компании (Cambridge Decision Dynamics и SensAble Technologies), основанные на инновационных идеях.

Что такое инновация

Термин «инновация» стремительно превращается в клише, но у него есть простое определение, которое я позаимствовал у профессора МТИ Эда Робертса[8 - Edward B. Roberts, “Managing Invention and Innovation,” Research Technology Management 31, no. 1 (January/February 1988): 13, ABI/INFORM Complete.]:

Инновация = изобретение ? коммерциализация

Я модифицировал формулу Робертса (у него вместо умножения было сложение), поскольку инновация – это не просто сумма изобретения и его коммерциализации, а их продукт. Если коммерциализация есть, а изобретения нет (изобретение = 0) или изобретение есть, а коммерциализации нет (коммерциализация = 0), то не будет и инновации.

Изобретение (идея, технология или иная форма интеллектуальной собственности) важно, но предприниматель не обязан делать его сам. Как правило, изобретения, ведущие к созданию инновационных компаний, приходят извне. Так было со Стивом Джобсом, который умел по достоинству оценить чужие наработки (самый известный пример – компьютерная мышь, созданная Xerox PARC) и эффективно коммерциализировал их в Apple. Google основную часть капитала нажила благодаря AdWords, текстовой рекламе на основе ключевых слов, появляющейся на странице результатов поиска. Собственно, эти рекламные объявления изобрела компания Overture, но Google добилась успеха в их коммерциализации.

Эти примеры подтверждают: способность к коммерциализации изобретения необходима для настоящей инновации. То есть предприниматель – прежде всего специалист по коммерциализации. Я сознательно не использую термин «технологичное предпринимательство», поскольку инновации не ограничиваются технологиями. Инновация – это методы, бизнес-модель, позиционирование и многое другое. Такие выдающиеся инновации нашего времени, как Google, iTunes, Salesforce.com (http://salesforce.com/), Netflix, Zipcar и т. д., – это прежде всего инновации в области бизнес-модели. Безусловно, они стали возможны благодаря технологиям – вряд ли Zipcar смогла бы управлять своей обширной сетью автомобилей без технологии «доступ без ключа», используемой участниками программы. Но прежде всего инновация Zipcar в том, что прокат машин они рассматривают как вариант владения ими, а не как кратковременную услугу по перевозке владельцев автомобилей и деловых путешественников по отдаленным регионам. Чтобы добиться успеха, Zipcar не обязана вникать во все тонкости технологии, но она должна понимать, что значит «совместное использование» для ее клиентов.

Технологии становятся все доступнее. Вскоре мы увидим еще больше инноваций в бизнес-моделях, которые будут продвигаться благодаря технологиям. Сохранится множество возможностей для технологических инноваций в таких отраслях, как накопление энергии, силовая электроника, беспроводная связь и т. д., но это не единственные области для инноваций.

Шесть тем двадцати четырех шагов

Эти 24 шага различны по своей природе, их можно подразделить на шесть тем. Шаги нужно делать в строгой последовательности, осознавая, что на каждом этапе вы обретете понимание, при помощи которого сможете пересмотреть итоги работы, проделанной на более ранних стадиях. Темы задают направление для идей, которые помогут вам создать жизнеспособный бизнес на основе инноваций.

КТО ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ?

1. Сегментация рынка

2. Выберите позицию для завоевания рынка

3. Создайте профиль конечного потребителя

4. Подсчитайте размер общего адресуемого рынка (ОАР) для вашей позиции

5. Создайте образ позиции рынка

9. Определите своих следующих 10 покупателей

ЧТО ВЫ МОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ?

6. Сценарий работы для полного жизненного цикла

7. Высокоуровневая спецификация продукта

8. Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений

10. Определите ядро бизнеса

11. Наметьте вашу конкурентную позицию

КАК ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ ПРИОБРЕТАЕТ ПРОДУКТ?

12. Определите самостоятельную хозяйственную единицу покупателя (СХЕ)

13. Составьте график
Страница 5 из 7

процесса привлечения платежеспособного покупателя

18. Составьте график процесса продаж для привлечения покупателя

КАК ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ НА ПРОДУКТЕ?

15. Разработайте бизнес-модель

16. Создайте систему ценообразования

17. Рассчитайте пожизненную ценность привлеченного потребителя (ПЦП)

19. Рассчитайте стоимость привлечения клиента (СПК)

КАК РАЗРАБАТЫВАТЬ И СОЗДАВАТЬ ПРОДУКТ?

20. Определите ключевые исходные предположения

21. Проверьте эти предположения

22. Определите минимально жизнеспособный бизнес-продукт (МЖБП)

23. Докажите, что продукт соответствует запросам предполагаемых клиентов

КАК УВЕЛИЧИТЬ МАСШТАБ БИЗНЕСА?

14. Подсчитайте размер ОАР для будущих рынков

24. Разработайте план продукта

Шаг 0

Как начать свое дело

Три способа начать свое дело

Работая преподавателем, я выяснил, что предпринимательство привлекает студентов по разным причинам. Некоторые много лет работают в одной и той же отрасли и хотят перемен. Другие стремятся максимально реализовать свои навыки и изменить мир к лучшему. Есть и такие, кто хочет быть хозяином своей судьбы. А те, кто имеет патент, ищут возможность для его коммерциализации. Кое-кто знает, как улучшить свою жизнь, и хочет проверить, не будут ли его идеи интересны остальным. Все эти причины можно объединить в три категории (табл. 0.1):

Табл. 0.1. Идея – технология – интерес

1. Есть идея. Вы придумали что-то новое, способное изменить мир – или какую-то его часть – в лучшую сторону или усовершенствовать уже существующие методы, и хотите применить это новшество.

2. Есть технология. Вы предлагаете прорыв в технологиях, который можно капитализировать или просто ускорить его применение, чтобы это оказало положительный эффект на общество. Или вы узнали о технологическом прорыве и видите в нем перспективные возможности для бизнеса.

3. Есть желание. Вы уверены, что хотите максимально развивать свои способности. Возможно, вы считаете предпринимательство лучшим способом воздействия на мир. Не исключено, что вы просто решили работать на себя и быть хозяином своей судьбы. Но не обладая пока ни идеей, ни технологией, ни партнерами, вы решили, чтобы не тратить время зря, узнать побольше о предпринимательстве. (Ниже я расскажу, как найти хорошую идею или технологию, имея такое желание.)

Мне часто говорят: предприниматель не может работать, не зная покупательских проблем (достаточно острых, чтобы клиенты были готовы платить за их разрешение). Но такой подход может обескуражить тех, кто недостаточно знаком с предпринимательством. Более того, он преуменьшает значение ценностей, интересов и опыта самого человека, создающего компанию. Со временем он обязательно найдет своего потребителя, который будет готов платить за решение своих задач.

Неважно, как именно вы заинтересовались идеей предпринимательства. В любом случае первым делом нужно спросить себя: чем бы я хотел заниматься длительное время и делать это хорошо?

Ответ на этот вопрос – первый шаг к обнаружению проблемы покупателя, которую вы намерены облегчить, поскольку заинтересованы в этом и обладаете необходимым опытом.

Как от позиции «у меня есть желание» перейти к позиции «у меня есть идея или технология»

Многие мои студенты, интересующиеся предпринимательством, не имеют пока ни идеи, ни технологии. Так что если и у вас такая же проблема, то вы не одиноки. Поставив во главу угла свои личные интересы, преимущества и умения, вы быстрее обнаружите хорошие возможности. Этим можно заниматься как самостоятельно, так и в составе команды потенциальных сооснователей.

Подумайте вот о чем:

• Знания. Чем вы занимались, получая образование или строя карьеру?

• Способности. В чем вы разбираетесь лучше всего?

• Связи. Знаете ли вы кого-то, кто считается хорошим специалистом в других областях? Знакомы ли вы с другими предпринимателями?

• Финансовые оценки. Есть ли у вас доступ к значительному капиталу, или для того, чтобы начать свое дело, придется жестко экономить?

• Громкое имя. Известны ли вы или ваши партнеры в среде профессионалов? Например, своими инженерными навыками или знанием оптоволоконных технологий?

• Предыдущий опыт работы. Какие признаки неэффективности или болевые точки существовали на ваших предыдущих местах работы?

• Пристрастие к определенному рынку. Какую область деятельности вы хотели бы улучшить: здравоохранение, образование, энергетику, транспорт?

• Намерения. Достаточно ли у вас времени и желания полностью отдаться новому делу? Готовы ли вы сделать вашу компанию главной (или единственной) целью жизни?

Если вы (ваша группа сооснователей) обладаете первоклассными навыками в области программирования и управления проектами, то, возможно, вы займетесь веб-приложениями. А профессионалам, умеющим быстро создавать прототипы, лучше подумать о выпуске какого-либо материального продукта. Обладая опытом работы в образовании или медицине, подумайте, что вы можете сделать для этих отраслей. Часто бывает, что какая-то идея или технология поначалу полезна лично вам, а потом вы понимаете: она способна помочь многим. Этот феномен называется «пользовательским предпринимательством». Фонд Кауффмана выяснил, что почти половина всех инновационных стартапов, продержавшихся на плаву не менее пяти лет, были основаны предпринимателями-пользователями[9 - Ewing Marion Kauffman Foundation “Nearly Half of Innovative U.S. Startups Are Founded by ‘User Entrepreneurs,’ According to Kauffman Foundation Study,” March 7, 2012, http://www.kauffman.org/newsroom/2012/03/nearly-half-of-innovative-us-startups-are-founded-by-user-entrepreneurs-according-to-kauffman-foundation-study (http://www.kauffman.org/newsroom/2012/03/nearly-half-of-innovative-us-startups-are-founded-by-user-entrepreneurs-according-to-kauffman-foundation-study).].

Найти команду сооснователей: предпринимательство – не одиночный вид спорта

На одном из факультетов МТИ я читаю курс «Новые предприятия», где обучаю студентов создавать свои компании. Слушатели, участвующие в программе «24 шага», должны сформировать группы за две недели (это связано с непродолжительностью академического семестра). Способ нельзя назвать оптимальным, но этого времени достаточно, чтобы студенты получили опыт формирования команд и успели в течение семестра внедрить все 24 шага. Высказанные в аудитории идеи, которые впоследствии становятся базой для основания предприятия, надолго сплачивают некоторые команды. Но куда чаще к концу семестра группы переформировываются, после чего создается более сильная команда, готовая к поиску долгосрочных возможностей. Это важный эволюционный процесс.

Выбор сооснователей чрезвычайно важен. Исследования в МТИ показывают, что бизнес, у истоков которого стояла группа людей, успешнее, чем основанный одним человеком[10 - Edward B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (New York: Oxford University Press, 1991), 258.].

Есть источники, содержащие подробные указания по поиску сооснователей. Возможно, лучшее исследование на эту тему – работа гарвардского профессора Ноама Вассермана «Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить прибыль, как распределять роли и другие вопросы, которые надо решить с самого начала»[11 - М.: Альпина Паблишер, 2014.]. Кроме того, полезными могут оказаться следующие статьи:

Paul Graham, “What We Look for in Founders,” PaulGraham.com (http://paulgraham.com/), October 2010,
Страница 6 из 7

www.paulgraham.com/founders.html (http://www.paulgraham.com/founders.html).

Margaret Heffernan, “Want to Start a Business? First, Find a Partner,” Inc., May 9, 2012, www.inc.com/margaret-heffernan/you-need-a-partner-to-start-a-business.html (http://www.inc.com/margaret-heffernan/you-need-a-partner-to-start-a-business.html).

Pejman Pour-Moezzi, “How to Find That Special Someone: Your Co-Founder,” GeekWire, April 8, 2012, www.geekwire.com/2012/find-special-cofounder (http://www.geekwire.com/2012/find-special-cofounder).

Helge Seetzen, “5 Rules for Cofounder Heaven,” The Tech Entrepreneurship Blog, March 27, 2012, www.techentrepreneurship.com/2012/03/27/5-rules-for-cofounder-heaven (http://www.techentrepreneurship.com/2012/03/27/5-rules-for-cofounder-heaven).

Куда двигаться дальше

Итак, вы определили идею или технологию, которая составит основу вашего инновационного бизнеса. Теперь следует как можно тщательнее провести ваше предложение по 24 шагам-этапам. Главная цель на первом этапе – оценить нужды потенциальных покупателей, фокусируясь на целевой аудитории, и достичь баланса между продуктом и рынком. Иными словами, нужно создать продукт, который будет интересен потребителям на конкретном рынке. Фокусировка эта очень важна. У предпринимателей ограничены время и ресурсы, поэтому эффективность должна быть чрезвычайно высокой. Сосредоточение на определении целевой аудитории настолько необходимо, что первые пять шагов – от сегментации рынка до создания образа позиции рынка – я называю «поиском святого Грааля специфичности».

Рис. 0.1. Святой Грааль специфичности

Шаг 1

Сегментация рынка

На этом этапе вы сможете

• Определить, насколько широк круг потенциальных покупателей и рынков для вашего бизнеса.

• Сузить свой список до 6–12 основных рынков.

• Провести их первичное исследование.

Для успеха в предпринимательстве лучше смотреть на мир через те очки, которые четче показывают ситуацию.

Завершив шаг 0 «Как начать» (#sh0), вы, наверное, уже имеете технологию или идею и можете ответить на вопросы: «Может ли мир извлечь из этого выгоду? Хорошо ли я умею это делать и готов ли заниматься этим длительное время?» У вас уже должна быть команда потенциальных сооснователей (описывая 24 шага, я буду местоимением «вы» обозначать вашу группу в целом).

Итак, чтобы начать, нужна готовая идея или технология. Определите круг потенциальных покупателей, которые могли бы заинтересоваться ее практическим применением. Затем выбирайте 6–12 лучших возможностей и проводите углубленное первичное исследование рынка – опрашивайте потенциальных клиентов, чтобы узнать о них побольше.

Единственно необходимое и достаточное условие для бизнеса

Неважно, какой у вас бизнес. В любом случае первым делом спросите себя: «Что считать единственно необходимым и достаточным условием для ведения бизнеса?» Имейте в виду: продукт, технология, потребности покупателей, бизнес-план, деловая интуиция, хорошая команда, опытный руководитель, деньги, инвесторы, конкурентные преимущества, ценности компании – все это прекрасно, но вторично.

Единственно необходимое и достаточное условие для бизнеса – это платежеспособный покупатель. Лишь в тот день, когда кто-то заплатит за ваш продукт, у вас действительно появляется бизнес. Эта простая истина позволит вам сосредоточиться на важных вещах. Нельзя определять бизнес как продукт – если его никто не покупает, то бизнеса нет. Позиция на рынке – вот арбитр успеха.

Но наличие платежеспособных клиентов еще не означает, что ваш бизнес хорош. Надежным и долговечным он станет только при наличии достаточного количества покупателей, которые заплатят нужную сумму за относительно короткий период. Именно тогда ваши капиталы не закончатся; напротив, вы начнете получать доход. У стартапа немного ресурсов, поэтому каждое ваше действие должно быть сверхэффективным. Итак, начинайте не с создания продукта, не с поиска разработчиков или приглашения продавцов. Прежде всего примените клиентоориентированный подход – найдите неудовлетворенную потребность и постройте вокруг нее свое дело.

Создайте новый рынок, на котором вы будете доминировать

Создание инновационного продукта, для которого еще не существует рынка, критически важно для успеха стартапа. Сформировав новый рынок, вы получите очень высокую, если не доминирующую, долю на нем, и ее можно будет использовать для дальнейшей экспансии. Стать очередной компанией на существующем рынке – более сложный выбор, учитывая ограниченность ресурсов. Чтобы создать компанию на новом поле бизнеса, нужно сконцентрироваться на целевом потребителе.

Целевой потребитель – это группа потенциальных покупателей, которые имеют ряд общих характеристик и руководствуются схожими причинами для приобретения схожих продуктов. Концентрация на нем – самое важное качество предпринимателя. В процессе чтения этой книги вы поймете, что сконцентрироваться как следует очень непросто. Нужно активно трудиться, чтобы определить и понять потенциальных потребителей при помощи первичного исследования рынка. В любом случае полагаться на «обоснованные предположения» или на анализ третьей стороны при создании новых рынков – это работа наобум. Создав себе опору в лице целевой аудитории, то есть обеспечив этих людей высококачественным продуктом и собрав за это деньги, вы получите достаточно ресурсов, чтобы перейти на соседний рынок. На нем некоторые характеристики потребителей будут совпадать с характеристиками первичного рынка. Но при этом сохранится достаточно различий, чтобы переосмыслить в соответствии с ними свою изначальную стратегию. Подробнее об этом процессе читайте в описании шагов 14 (#litres_trial_promo) и 24 (#litres_trial_promo).

Когда «платежеспособные покупатели» заводят в тупик

Платежеспособные покупатели действительно определяют успешность продукта. Но существуют две связанные с ними опасности, которые могут встретиться при создании нового рынка. Первая – это «продажа для всех». Такая идея приходит в голову всем начинающим стартаперам. Она состоит в том, что вы готовы создать продукт, удовлетворяющий потребности любого покупателя.

Допустим, вы изобрели новый полимер. Он делает ткань более водонепроницаемой, чем его предшественники и продукты конкурентов. Сначала ваша подруга Салли сообщает: «Я читала в газете, что туристическое оборудование – это процветающий рынок». Она предлагает начать продавать палатки. Затем включается двоюродный брат Джо, который расхваливает водонепроницаемое нижнее белье. Соседка считает, что самое прекрасное – это моющиеся игрушки для детей. Но чтобы создать и выпустить все эти замечательные вещи, потребуется масса времени и ресурсов. Начав работать с одним продуктом и обнаружив, что у него недостаточно покупателей, чтобы сделать бизнес рентабельным, вы почти наверняка истощите ресурсы. Следовательно, вы не сможете ничего производить до тех пор, пока не найдете доходный рынок.

Вторая опасность – «китайский синдром» (мои ученики знают его под названием «игра с таблицами»). Это попытка не создать новый рынок, а выбрать крупный, уже существующий, попытаться получить на нем долю и пожинать плоды. И действительно: если вам удастся получить хотя бы 0,1 процента рынка зубных щеток в Китае (население которого составляет 1,3 млрд человек), заработанных денег хватит с лихвой.

Вы рассуждаете примерно так: «В интернете пишут, что в Китае живет более 1,3 млрд человек. Если у всех у них есть зубы,
Страница 7 из 7

то размер рынка составляет 1,3 млрд покупателей. Я создам специальную зубную щетку для них и в первый же год получу долю, например, в 0,1 процента рынка. Если каждый человек покупает в год три зубные щетки, то мы сможем продавать 3,9 млн штук в год. По доллару за штуку – это 3,9 млн долларов ежегодно, и останется еще масса возможностей для расширения».

Такой анализ рынка я называю «игрой с таблицами». Ведь вы так и не доказали, почему ваш продукт будут покупать, а ваша доля на рынке начнет увеличиваться. Ни одно из ваших предположений не подкреплено данными, полученными от покупателей. Возможно, вы и в Китае-то никогда не были. Если бы все было так просто, то почему все кому не лень не продают в этой стране зубные щетки?

Большие компании, обладающие существенными ресурсами, могут позволить себе борьбу за повышение доли на рынке. Но начинающие предприниматели таких возможностей не имеют. Не поддавайтесь «китайскому синдрому». Используйте ваши ресурсы и займитесь формированием узкого, тщательно определенного нового рынка, на котором вы сможете доминировать.

Сложность понятия «платежеспособные покупатели»: первичные и вторичные покупатели и двусторонние рынки

До сих пор я использовал слово «покупатель» для обозначения домохозяйства, организации или человека, который платит за ваш продукт, приобретает его и использует. В широком понимании покупатель – это конечный пользователь, который в итоге применяет ваш продукт, и бережливый покупатель, принимающий окончательное решение о приобретении товара. Конечный пользователь и бережливый покупатель могут в зависимости от ситуации оказаться одним и тем же лицом. (Различные роли покупателя подробно описаны в главе «Шаг 12» (#litres_trial_promo) в разделе «Определите самостоятельную хозяйственную единицу (СХЕ) покупателя».)

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/bill-olet/putevoditel-predprinimatelya-24-konkretnyh-shaga-ot-zapuska-do-stabilnogo-biznesa-2/?lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании с состоянием в 5 млрд долларов. Ричард Брэнсон известен широкой публике своими экстравагантными поступками, в том числе неоднократными попытками побить различные мировые рекорды. Прим. ред.

2

Американский предприниматель, сооснователь и глава корпорации Oracle, крупнейший акционер компании NetSuite, начальный инвестор компании Salesforce.com (http://salesforce.com/). В 2012 году занял третье место в рейтинге миллиардеров с состоянием, оцениваемым в 41 млрд долларов. Прим. ред.

3

Edward B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (New York: Oxford University Press, 1991), 258.

4

Edward B. Roberts and Charles E. Eesley, “Entrepreneurial Impact: The Role of MIT – An Updated Report,” Foundations and Trends® in Entrepreneurship 7, nos. 1–2 (2011): 1–149. http://dx.doi.org/10.1561/0300000030 (http://dx.doi.org/10.1561/0300000030).

5

Edward B. Roberts and Charles E. Eesley, “Entrepreneurial Impact: The Role of MIT – An Updated Report,” Foundations and Trends® in Entrepreneurship 7, nos. 1–2 (2011): 1–149. http://dx.doi.org/10.1561/0300000030 (http://dx.doi.org/10.1561/0300000030).

6

“Success Stories,” MIT Technology Licensing Office, http://web.mit.edu/tlo/www/about/success_stories.html (http://web.mit.edu/tlo/www/about/success_stories.html).

7

Bill Aulet and Fiona Murray, “A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy,” Ewing Marion Kauffman Foundation, May 2013, http://www.kauffman.org/~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf (http://www.kauffman.org/~/media/kauffman_org/research%20reports%20and%20covers/2013/05/ataleoftwoentrepreneurs.pdf).

8

Edward B. Roberts, “Managing Invention and Innovation,” Research Technology Management 31, no. 1 (January/February 1988): 13, ABI/INFORM Complete.

9

Ewing Marion Kauffman Foundation “Nearly Half of Innovative U.S. Startups Are Founded by ‘User Entrepreneurs,’ According to Kauffman Foundation Study,” March 7, 2012, http://www.kauffman.org/newsroom/2012/03/nearly-half-of-innovative-us-startups-are-founded-by-user-entrepreneurs-according-to-kauffman-foundation-study (http://www.kauffman.org/newsroom/2012/03/nearly-half-of-innovative-us-startups-are-founded-by-user-entrepreneurs-according-to-kauffman-foundation-study).

10

Edward B. Roberts, Entrepreneurs in High Technology: Lessons from MIT and Beyond (New York: Oxford University Press, 1991), 258.

11

М.: Альпина Паблишер, 2014.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.