Результативность. Секреты эффективного поведения читать онлайн - Робин Стюарт-Котце

Результативность. Секреты эффективного поведения

Робин Стюарт-Котце

Эта книга о том, как превращать смелые планы в конкретные результаты, понимая взаимосвязь всех элементов организации и заставляя их работать на реализацию общей стратегии. Автор рассматривает управление результативностью как единую систему, гармонично сочетающую известные методологии улучшения бизнеса. Он рассказывает о том, как собирать данные, преобразовывать и трансформировать их в информацию, помогающую быстро принимать правильные решения.

Робин Стюарт-Котце

Результативность. Секреты эффективного поведения

Robin Stuart-Kotze

Performance

The secrets of successful behaviour

Перевод с английского Л.И. Байсара

Под научной редакцией В.П. Мушинского

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник С. Прокофьева

© Pearson Education Limited, 2006

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер (http://www.alpinabook.ru/)», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))

* * *

Удивительной Лорне за постоянную поддержку и поощрение, а также за ее многочисленные блестящие идеи, все из которых я сейчас считаю своими

Предисловие

У того, кто пишет понятно, есть читатели; у того, кто пишет непонятно, появляются комментаторы.

    Альбер Камю

В организациях задают вечный вопрос: как повысить производительность? Настоящая книга дает ответ на этот вопрос.

Производительность приводится в движение поведением. О личности здесь речь не идет. Фундаментальные исследования показывают, что в поведении человека личность объясняет менее 10 % отклонений. Эта книга посвящена поведению и тому, как направить его для достижения самой высокой производительности.

В своей книге The Wisdom of Crowds Джеймс Суровецки утверждает, что, если предложить большой разнородной группе людей дать ответ на этот вопрос, их выводы будут намного правильнее, чем мнение каждого индивидуума, каким бы рациональным ни был его ум. Именно таким образом мы узнали секрет повышения производительности: в течение трех десятилетий нам удалось побеседовать более чем с 5000 менеджеров. К тому же мы выслушивали все, что они говорили.

Суровецки говорит, что существует четыре условия, которые делают действия группы людей сознательными: разные мнения, независимость (в смысле что их мнения не находятся под влиянием других членов группы), децентрализация (это означает, что люди имеют различную историю и разные фоновые ситуации) и единство (под этим понимается, что все мнения и решения определенным способом сводятся вместе и образуют консенсус). Опрошенные нами 5000 человек были из Северной Америки, Европы, Азии, Африки и Австралии; они представляли множество компаний – коммерческих и неприбыльных, профессиональных и промышленных, из сферы обслуживания и производства; у них были разные точки зрения и мнения, они не стеснялись высказывать их; мы записывали все, что нам сообщали, и следили за тем, как создавалась картина консенсуса.

Данная книга посвящена науке успешного поведения. К сожалению, слово «наука» некоторым внушает страх. Оно создает образы людей в белых халатах, которые стоят у доски, исписанной математическими формулами и уравнениями. Но наука, по утверждению The Oxford Dictionary, – это «системное изучение структуры и поведения физического и естественного мира». Ничего устрашающего в этом нет. Итак, мы провели систематическое изучение феномена поведения в организациях и проанализировали, как оно повышает, поддерживает или блокирует производительность. Это не представляло особых сложностей, на это просто ушло много времени. Но мы полагаем, вы согласитесь с тем, что результаты стоят этого.

До сих пор не проведено конкретного исследования, которое сфокусировалось бы на изменениях поведения и повышении производительности в контексте организации. Книги, статьи, примеры и исследования основываются на теоретических положениях и результатах всех социальных наук – экономики, психологии, социологии и антропологии, но в них почти не прослеживается связывающая все воедино нить. Так называемое поле организационного поведения является амальгамой всех этих дисциплин. Однако значительный опыт и исследование изменений, а также многочисленные беседы с людьми более или менее успешно привели к определению основных принципов повышения производительности. Мы назвали это кинетикой поведения, наукой об изменении поведения.

Пусть вас не пугает терминология. Кинетика поведения – это просто набор фактов, которые лежат в основе успешных изменений в поведении. Они не сложные, и вам не надо надевать белый халат или изучать высшую математику, чтобы понять их. Вот они:

• Тип личности не определяет производительность.

• Производительность определяется поведением.

• Не существует идеального набора типов поведения, которые ведут к высокой производительности.

• Именно работа определяет, является ли конкретное поведение успешным.

• Лучше всего знает работу тот, кто ее выполняет.

• Чтобы повысить свою производительность, надо понять, что именно вы делаете в данное время.

• Как только вы определите, что вы делаете в определенное время, надо установить, что вы должны делать иначе, если хотите повысить свою производительность.

• Без четкого измерения изменения становятся случайными.

• Люди меняются потому, что они хотят этого, а не потому, что этого хочет кто-то другой.

• Задавать людям вопросы, что они должны делать для повышения производительности, намного эффективнее, чем рассказывать им об этом. Уинстон Черчилль сказал: «Лично я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня учат».

Эйнштейн утверждал: «Все надо делать просто, но не проще». Кинетика поведения – это не просто психологический лепет. Чтобы понять и применять ее, не нужны специальные знания или квалификация, она не основана на длинных перечнях вопросов или сложных моделях, она применима к каждому на той или иной работе, в любой сфере деятельности или профессии, в какой угодно стране. Она дает гарантированный результат. Блестящим примером этого является культура и процессы заводов Toyota, самого известного в мире гиганта автомобилестроения.

Книга

В конце каждой главы представлены выводы, так что мы не будем повторять их здесь. Если хотите просмотреть книгу, начните с выводов. Они написаны не сухим академическим, а разговорным языком, временами с юмором, и рассказывают все как есть. Конечно, «рассказывать все как есть» – это эвфемизм для слова «непоколебимое мнение». В одной из своих знаменитых песен бурных 1920-х гг. Софи Такер пела: «Пятьдесят миллионов французов не могут быть неправы». Высказанные в этой книге мнения отражают незначительный процент людей, но, даже если он и незначителен, это все-таки французы; но мы счастливы использовать слова из песни как

прецедент. Однако мы не можем сидеть и размышлять о том, что говорят другие. Данная книга не просто о бизнесе, это очень личная книга. Если вы с этим согласны, поблагодарите те 5000 людей, с которыми мы общались. Если нет, то на обложке найдете мое имя и я скажу вам, где меня найти.

Книга состоит из двух частей. Первая представляет идеи и процессы науки успешной производительности. Часть 2 книги представляет четыре кейса-примера, которые демонстрируют основанный на данных подход к повышению производительности. В каждом примере поведенческие данные, использованные для оказания влияния на изменение, собраны при помощи диагностического инструментария. Медленно, очень медленно организации начинают осознавать важность сбора неопровержимых данных, на которых базируются их решения о людях. Все функциональные основные отделы организации – маркетинг, финансы, бухгалтерия, производство, сборка, контроль качества, линия поставок, логистика и т. д. – генерируют столько данных, сколько могут, и используют их для своих решений. Одна сфера, в которой решения, основанные на данных, отстают, – это сфера управления людьми: влияние на их умения и знания, мотивация, постоянное повышение своей производительности. Настало время исправить это. Полагаю, что настоящая книга послужит стимулом для работы в этой области. Нельзя изменить науку о поведении без применения научного инструментария.

Книга такого рода не может быть написана одним человеком. Я выражаю глубокую благодарность людям, которые читали черновые варианты книги и сделали свои ценные замечания и предложения: Роберту Кочрейну, Алану Ю, Дейвиду Уэсту, Явину Котце, Коринн Хэй, Моно Джетуа, Тони Скенлену, Джорджу Кемпбеллу, Марку Рейнольдсу, Крису Томкинсону, Кевину Хаусу, Тому Меллину, Джанет Чамдал, Питеру Никсону и Скотту Лиаллу. Большое вам спасибо.

Работа над книгой заняла три десятилетия, у данной книги было три варианта. Каждый раз она становилась совершеннее. Особую признательность хочется выразить Ричарду Стэггу из издательства «Пирсон» за ту помощь, которую он оказал на завершающей стадии работы.

Если бы кому-то захотелось найти пример высокой производительности, то этим примером является команда «Пирсон», благодаря усилиям которой книга стала такой, как она есть. Моя глубочайшая и самая искренняя благодарность Лиз Густер, Эли Болл, Люси Блэкмор и Лоре Бранделл за все, что они сделали, чтобы эта книга увидела свет. Это профессионалы высочайшего класса, к тому же с большим чувством юмора. Мне уже хочется писать следующую книгу.

Те удивительные диалоги, которые мы проводили с 5000 человек, также отшлифовывались по мере продвижения работы, а сейчас настало время их закончить. Великий Питер Друкер, названный журналом Business Week «человеком, который является автором менеджмента», сказал: «Единственным настоящим экспертом является тот, кто выполняет работу». Если бы только к этим словам прислушались. Мой электронный адрес: kinetics@behaviouralscience.com. (mailto:%20kinetics@behaviouralscience.com) С нетерпением жду возможности пообщаться с вами.

    Робин Стюарт-Котце

Часть 1

Наука об успешном поведении

Глава 1

Производительность: все о поведении

Я не лучше и не хуже других. Но меня отличает то, что я всегда знаю значение своих действий.

    Винс Ломбарди

Знаете ли вы, как получить результат от своей работы? Четко ли вы себе представляете, от чего это зависит? Знаете ли вы, как сделать работу продуктивной? Ежедневно вы выполняете массу дел, но результативными оказываются только некоторые из них. Остальные – неэффективны, на их выполнение тратятся энергия, эмоции и время. Так что же нужно сделать, чтобы действительно изменить ситуацию? Данная книга дает вам ответ на этот вопрос.

Поведение определяет производительность

Производительность зависит и определяется поведением, т. е. вашими действиями. Важно то, что вы делаете, а не то, кто вы такой и какую должность занимаете. По определению The Oxford Dictionary, слово «поведение» означает, как человек действует или ведет себя. Поведение – это действия, которые вы предпринимаете, и решения, которые вы принимаете. Их можно контролировать: можно решить, что делать в той или иной ситуации и когда это делать. А так как вы можете решить, что делать в определенной ситуации, вы можете определить и результативность своей деятельности. Высокая результативность – это следствие того, что вы делаете нужную работу в нужное время. В теннисе отлично играть – это не просто послать мяч через сетку, это послать его в нужное место корта с нужной силой и скоростью. В гольфе успех зависит не от прямого удара по мячу (хотя многие игроки многое бы отдали за то, чтобы это получалось всегда). Успех зависит от того, чтобы мяч был послан на необходимое расстояние, чтобы он летел на определенной высоте с нужным кручением.

Говорить о производительности – значит говорить о нужных действиях в нужное время. Здесь уместно задать такие вопросы, как «что такое нужные действия?» и «когда наступает нужное время для их выполнения?». Для каждого вида работы будет свой ответ, и, хотя это может показаться слишком сложным, есть процессы, которые, если им следовать, становятся вполне управляемыми. В этой книге именно такие процессы и описываются.

В чем разница между поведением и личностью?

В данной книге мы в основном будем рассматривать поведение. Результативность вашей работы зависит от того, что вы делаете (поведение), а не от того, кто вы есть (личность). Очень важно не смешивать такие понятия, как поведение и личность. Повторюсь: личность – это то, кто вы есть; поведение – это то, что вы делаете, именно в этом и состоит разница. Когда Стюарту Пирсу, менеджеру футбольного клуба Manchester и бывшему капитану сборной Англии задали вопрос, что определяет результат, он без колебаний ответил: «Поведение». На вопрос, какую роль играет личность игрока, он сказал, что от типа личности зависит тип мотивации, но на поле главным является то, что делают игроки. Ответ ясен: результат определяется поведением независимо от личности.

Однако существует мнение, что именно тип личности определяет деятельность человека, и изменить эту точку зрения очень сложно. При приеме на работу широко используется тест на проверку личностных качеств, в основе которого лежит предположение, что его результаты смогут подсказать поведение людей на работе и таким образом определить их показатели. Но если принимать личность как ключ к производительности, то как тогда можно объяснить успех трех человек с очень разными личностными качествами. Всем, очевидно, хорошо известен Ричард Брэнсон как яркая, заметная личность с качествами экстраверта. Но вряд ли кто-то слышал об А.Г. Лафли или Дарвине Смите. Как один, так и другой имеют очень высокие показатели в работе. Лафли является генеральным директором компании Procter & Gamble. Со времени его прихода в P&G в 2000 г. объем компании увеличивается в основном за счет приобретения на 10 % ежегодно; кроме того, в два раза выросла цена основных фондов. Если посмотреть на основные приобретения, последним из которых была покупка Gillette, цифры роста будут астрономическими. Журнал Fortune назвал Лафли «не-генеральным директором» из-за его спокойного недемонстративного

характера. Он является прямой противоположностью Ричарда Брэнсона. Дарвин Смит был генеральным директором фирмы Kimberly-Clark в течение 20 лет, на протяжении которых компания имела накопительных доходов в четыре раза больше, чем на фондовом рынке в целом. За 20 лет своей работы в качестве генерального директора Смит превратил Kimberly-Clark из умиравшей компании по производству бумаги, фонды которой отставали от рынка на 36 %, в ведущего потребителя бумажной продукции в мире. Именно это и есть результативность. Но в то же время Дарвина Смита характеризуют как человека «застенчивого, без претензий», который не напускает на себя важный вид. И все же Брэнсон, Лафли и Смит – это работники и руководители самого высокого класса. Таким образом, можно сказать, что результативность в работе не определяется личностными качествами.

Самое существенное отличие поведения и личности заключается в том, что черты личности в основном закрепляются в раннем возрасте, после чего вряд ли можно что-то изменить. Учитывая, что мы живем в эпоху непрерывных и быстрых изменений, ваша работа не должна оставаться статичной, неизменной, иначе вы обречены на провал. До недавнего времени считалось, что личностные качества формируются в основном к пятилетнему возрасту. Точный возраст был и остается спорным вопросом. Однако в исследовании Каспи в соавторстве с коллегами, опубликованном в 2003 г., отмечается, что личностные характеристики 1000 детей (выборка, позволяющая сделать убедительные выводы), которых протестировали в возрасте трех лет, а затем провели повторное тестирование через 20 лет, не изменились. Личностные качества человека формируются к трехлетнему возрасту и после этого не изменяются. Китайцы знали об этом несколько столетий назад. Древняя китайская мудрость гласит: «В трехлетнем возрасте можно сказать, каким человек будет в 80 лет». Если бы исследователи знали об этом, они бы могли сэкономить 20 лет работы.

Вы – это вы. Вы не можете изменить свои личностные качества, но вы можете изменить то, что делаете. Главным фактором, определяющим продуктивность работы, является поведение. Людям хотелось бы найти ключ к успеху, для достижения которого не требуются усилия и труд, поэтому они пытаются найти ответ в личностных качествах. Стивен Кови в своем бестселлере «Семь навыков высокоэффективных людей»[1 - Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2012.] (The Seven Habits of Highly Effective People) отмечает: «Блеск этики личности, ее всеобщая привлекательность заключается в том, что существует быстрый и легкий путь к достижению качества жизни… минуя естественный процесс труда и роста, которые и приводят к этому». Классификация людей по типам личности представляет значительный интерес, потому что вместо изучения огромного количества существующих различий можно ограничиться изучением их небольшого числа. Существует предположение, что, если вы относитесь к какому-то типу личности, вы будете вести себя так же, как и остальные, принадлежащие к этому типу. Это не так уж далеко от астрологии. А что касается прогнозов или определения того, что такое производительность, то они могут быть такими же эффективными, как и классификация людей по типам личности.

Личностные качества не определяют производительность

«Личность» является синонимом словосочетания «характерные черты». Личность человека можно описать в обыденной речи словами дружелюбный, открытый, легко адаптирующийся, пессимистичный, творческий, доминирующий, гибкий, любознательный, застенчивый, оптимистичный, добросовестный, общительный и т. д. Эти слова описывают общее поведение человека, показывают, как его воспринимают другие (по крайней мере в течение какого-то времени). Но общие характерные черты не всегда могут прогнозировать поведение. Когда мы сталкиваемся с различными ситуациями, мы по-разному справляемся с ними независимо от наших основных личностных характеристик.

Вам, очевидно, трудно согласиться с тем, что черты личности не могут прогнозировать результативность работы, хотя у нас и есть примеры таких неординарных личностей, как Ричард Брэнсон, Дарвин Смит и А.Г. Лафли. Их личностные характеристики не оказывали заметного влияния на их лидерские качества и способность стать менеджерами высочайшего уровня. Одной из причин, не позволяющих нам учитывать незначительную роль личности в прогнозировании производительности, является то, что мы со всех сторон получаем информацию, свидетельствующую о противоположном. Около миллиона людей ежегодно заполняют индикатор Майерс-Бриггс, один из самых широко используемых в мире тестов личности. Они считают, что такое тестирование стоит того, чтобы его проводить. Кроме того, многие влиятельные люди в компаниях придерживаются такого же мнения, так как 89 из 100 компаний Fortune используют этот тест. На каком-то этапе своей карьеры и вам приходилось заполнять анкеты, или тесты Майерс-Бриггс, или какие-то иные.

Сторонники тестов личности считают, что благодаря им люди начинают задумываться о своем поведении, о поведении других людей и в результате повышается эффективность их труда. Однако в своей книге In the Mind’s Eye: Enhancing human performance Даниэль Дракмен и Роберт Бьерк, два выдающихся психолога, пишут: «К сожалению, исследования не продемонстрировали ни анализа испытуемыми своего поведения, ни влияния этого анализа на эффективность». Анни Мерфи Пауль, автор книги The Cult of Personality, настаивает: «Существует незначительное свидетельство того, что результаты тестов личности помогают определять эффективность управления, создавать команды, обеспечивать консультирование по вопросам карьеры или повышать понимание самого себя и других».

Уолтер Мишель, профессор Стэнфордского университета, провел заслуживающее внимания исследование взаимоотношений между личностью и поведением. Изучая корреляцию между тестами личности и реальным поведением людей, он приходит к выводу, что менее 10 % различий в поведении людей объясняется личностью. Движущей силой в поведении человека, считает он, являются ситуации, в которые попадает человек, и самое главное, что по мере изменения ситуации меняется и его поведение.

В этом – суть вопроса. Никому не нравится проигрывать, поэтому мы и делаем то, что, на наш взгляд, приведет к успеху. Поведение меняется в зависимости от ситуации, с которой вы сталкиваетесь. Но несмотря на это, нам бы хотелось верить, как заметил Стивен Кови, «что существует быстрый и короткий путь к достижению качества жизни… минуя естественный процесс труда и роста, которые и приводят к этому». Нам хочется верить, что существует простой путь распределения людей на категории. Описание типов личности – это отличное описание того, что психологи называют термином «проекция», т. е. на что-то проецируются чувства, убеждения, отношения и т. д. Бертрам Форер провел классический эксперимент, который доказал, что именно так это и происходит. Он предложил участникам опыта тест личности, а затем вручил им результаты, представив их как результаты теста, а на самом деле это был взятый наугад астрологический прогноз из книги, которую он купил в ближайшем киоске. Когда он спросил анкетируемых, насколько

точным они увидели свой профиль по шкале от 0 (неудовлетворительно) до 5 (отлично), 40 % ответили «отлично», при этом средний балл оценки в группе составлял 4,2.

Черты личности не могут прогнозировать эффективность работы, потому что люди в действительности легче адаптируются к ситуациям и являются более гибкими, чем это предписано типами личности. Тесты личности не могут предсказать, как человек будет действовать в тех или иных ролях и ситуациях, и не делают этого. Они не могут предсказать, как с течением времени может меняться поведение людей. Все в данной книге основано на непреложных фактах. Если вы все еще не решили, принимать их или нет, читайте дальше и увидите, как они продемонстрированы на практике. Если вы просто не можете принять их, то самое время отложить книгу.

Ваше поведение на работе зависит от требований самой работы. Остановитесь на минутку и вспомните два места своей работы, которые отличались друг от друга. Затем запишите для каждого из них три пункта того, что оказывало самое большое влияние на результативность в работе. Были ли эти три пункта одинаковыми в обоих случаях? Это маловероятно, если обе работы действительно отличались друг от друга.

Мы делаем то, что в силу обстоятельств работает на нас, и, чтобы сделать это, мы подсознательно оцениваем ситуацию и делаем умозаключение. В этом процессе участвует мозговая деятельность, известная как адаптивное подсознание. Нравится вам это или нет, но вы приспосабливаете свое поведение к той или иной ситуации. Тот, кто этого не делает, выделяется на общем фоне и считается странным. Образ Рики Герваса в телевизионном сериале The Office иллюстрирует неспособность человека понимать различные ситуации и требования, которые они предъявляют к моделям поведения.

Прежде чем мы полностью откажемся от понятия личности, нам хотелось бы сказать, что понимание своей личности подсказывает вам выбор того поведения, при котором вы будете чувствовать себя комфортно. Ваша личность предписывает, как вы будете себя вести при «всех равных условиях», как говорят экономисты, т. е. если бы не было требований ситуации к соответствующему поведению, а не к предпочитаемому вами. Например, некоторые любят работать с конструкциями и деталями, другие не справляются с деталями и возмущаются, что все нужно делать в соответствии с системой и процедурами. Однако это не означает, что этот тип людей не может делать то, что им не хочется делать. Классификация типов личности часто дает людям оправдание не приспосабливать свое поведение к изменяющимся ситуациям. «Я не очень успешно выполняю скрупулезную работу. Это отмечено в моем резюме. Поэтому вам надо понять, что я не могу выполнять задание, которое требует внимания к деталям». Все эти рассуждения не имеют под собой никакого основания. Если бы такой человек оказался в горящем здании и от него потребовалось бы выполнение некоторых действий, которые помогли бы ему выбраться, он бы смог сосредоточиться на мельчайших подробностях.

Если вы постоянно избегаете делать то, что вам не особенно нравится, вряд ли научитесь это делать. С другой стороны, если вам нравится что-то делать, вам хочется это делать больше и больше. Это называется практикой, а практика повышает результативность. Так как в большинстве случаев достижения позволяют вам сохранять работу или повышать свое мастерство, то не так уж и плохо практиковаться в том, что вам не особенно нравится, потому что так или иначе вам придется делать это время от времени.

Что определяет ваше поведение, если не личность?

Эффективность любых действий зависит от ситуации. Повторюсь: эффективность в работе – это результат выполнения вами нужной работы в нужное время, именно нужной работы в нужное время. Легко сказать, но не всегда легко сделать. Труднее всего определить, что же именно является «нужным». Несмотря на то, о чем пишут сотни книг по менеджменту, мы можем сказать, что не существует простого списка типов поведения, которое демонстрируют специалисты высокого класса, т. е. не существует всеохватывающего рецепта поведения, которое непременно приведет вас к успеху. Возьмите для примера образ действий пяти или шести лучших специалистов в разных сферах деятельности, занимающих различные должности и выполняющих различную работу, и вы увидите, что каждый по-своему выполняет свои обязанности и что они отличаются друг от друга. Почитайте биографии пяти или шести лидеров в бизнесе, военачальников или политических выдающихся деятелей. Они все разные. Не существует универсального списка, что необходимо делать, чтобы быть успешным в выполнении работы.

Изучение личностных качеств эффективных лидеров не выявило корреляции между каким-то определенным набором черт и успехом. Этот вопрос не подлежит обсуждению. Это – научно обоснованный факт. Если кто-то старается убедить вас, что существует определенный набор моделей поведения, которые при их реализации, несомненно, приведут вас к успеху, то он или витает в облаках, или хочет ввести вас в заблуждение. Основная причина кроется в изменчивости ситуаций.

Попытки определить список моделей поведения, результатом которого может быть успешная, производительная работа, сталкиваются с сотнями факторов, отличающих одну работу от другой. Например, считается, что назначение конкретных сотрудников ответственными за определенный участок работы неизбежно приводит к высокой производительности. Но что, если люди, которые назначены ответственными за ту или иную работу, не обладают необходимыми навыками и умениями, знаниями или ресурсами для ее выполнения? Это равноценно тому, чтобы просить неспособного сделать невозможное, и результат заведомо обернется катастрофой.

Именно ситуация определяет эффективность той или иной модели поведения. Если вы расскажете подробно, как добраться до какого-то пункта человеку, который никогда раньше туда не ездил, не знает, какой маршрут выбрать, он будет вам за это благодарен. Сделайте то же самое с тем, кто знает все маршруты вдоль и поперек, кто часто ездит, и увидите, что по меньшей мере он будет раздражен, в худшем случае посчитает себя оскорбленным.

Сделать какую-то работу или исполнять роль означает, что надо выполнить определенные функции. У всех видов работы есть так называемые поведенческие требования, т. е. специфическое поведение, необходимое для эффективного выполнения работы. Для каждого вида деятельности существует определенный набор этих требований. Одна работа может требовать пристального внимания к планированию, другая – чтобы все участники вносили свой вклад в принятие решений, следующая – чтобы один сотрудник показал пример поведения, которому будут следовать остальные члены команды, что приведет к росту производительности. Эти модели поведения отличаются одна от другой. Если работа требует, чтобы ее исполнитель привлекал других специалистов к принятию решений, а подробные планы, составленные самим исполнителем, не предусматривают участия других сотрудников в работе, ничего хорошего из этого не выйдет. Поэтому для успешного выполнения той или иной роли вам надо иметь четкую картину поведения, которое требуется для этой роли, чтобы делать то, что приведет к

повышению производительности, а не то, что будет ее тормозить.

Эффективность работы каждого на рабочем месте, т. е. достижение высокой производительности, зависит от степени соответствия поведения моделям, необходимым для выполнения данной работы. Это проиллюстрировано на рис. 1.1. Чем больше зоны совпадения двух кругов, тем выше уровень производительности.

Производительность и адаптивность

В Harvard Business Review (январь 2005 г.) была опубликована статья Дэна Киампа под заголовком «Почти готовы: продвижение лидеров». В ней шла речь не о продвижении лидеров по служебной лестнице, а рассматривалось движение к должности генерального директора. Хотя статья в основном была сфокусирована на одном примере карьерного роста, главное, чего она касалась, заключалось в том, что все работы отличаются друг от друга, а поведение, в результате которого человек может быть успешным в одной работе, не обязательно приведет к успеху в другой. Главным для эффективности работы является способность адаптировать свое поведение к изменяющимся обстоятельствам.

Мы следили за карьерой и поведением около 100 менеджеров одной канадской компании в течение семи лет и просили их в конце каждого года и/или каждый раз, когда они меняли работу, заполнять анкеты поведения. Те менеджеры, которые изменяли образ действий в соответствии с требованиями работы, показывали продвижение вверх по карьерной лестнице. Те, поведение которых относительно не менялось в течение какого-то периода времени, оставались на той же должности или уходили из компании.

Неспособность постоянно трансформировать свои поступки чревата печальными последствиями. Как сказал Эдвардс Деминг, основоположник движения за качество, «нет необходимости меняться. Ведь выживание не обязательно». Жизнь постоянно изменяется. Конкуренция становится жестче с каждым годом. Вы должны работать лучше, чем работал ваш предшественник, и если вы не хотите получить уведомление об увольнении, тем самым уступив дорогу какому-то незрелому преемнику, вам надо постоянно совершенствоваться.

Повышение производительности означает, что надо пересмотреть свое поведение в настоящий момент, определить, что надо делать другим способом, найти новые идеи и сознательно изменить свое поведение, чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым работой. Именно это и делает каждый успешный бизнесмен и высококлассный спортсмен. Они знают, что если не станут работать эффективнее, то не смогут выдержать конкуренцию.

Мотивация к изменению поведения

Решение изменить поведение исходит либо из стремления к идеалу, либо из горького опыта. Прибегая к метафорическому языку, это утверждение можно выразить так: люди меняют вид деятельности или когда они видят свет, или когда им становится жарко.

Человек никогда не меняет свое поведение, если его не привлекает свет или если он не спасается от жары. Если ему комфортно, зачем что-то менять? Народная мудрость гласит: «Если что-то не поломалось, зачем это ремонтировать?» Разница только в том, что между отлично работающим механизмом и поломкой существует континуум[2 - Континуум (от лат. continuum – непрерывное, сплошное) – непрерывность, неразрывность явлений, процессов. – Прим. ред.], когда происходит медленное, незаметное изнашивание механизма. В процессе функционирования изнашиваются подшипники, расходуется смазка, но механизм все еще работает исправно, пока подшипники не отказывают окончательно. Мы говорим о том, что ваша работа, какой бы она ни была, постоянно меняется. Изменяются цели, процессы, совершенствуются технологии, меняются ожидания клиентов, ужесточается конкуренция. Но все это происходит длительно и незаметно для невооруженного глаза, пока вдруг на экране не появится яркое свечение, и тогда все силы бросают на борьбу со сложившейся ситуацией.

Некоторые изменения в поведении могут быть совершенно случайными, но в общем они появляются согласно закону эффекта, как назвал его психолог Эдвард Торндайк. В соответствии с этим законом поощрение совершенствует поведение, наказание его ослабляет. Другими словами, поведение модифицируется последствиями. Если можете, выполняйте ту работу, которая дает положительные результаты, и прекратите делать то, что чревато негативным итогом.

В эпической поэме Гомера «Одиссея» каждая песнь начинается прекрасной строкой: «Рано рожденная вышла из тьмы розоперстая Эос». В деловой версии «Одиссеи» каждая песнь могла бы начинаться словами: «Изменения набрасываются на вас яростно с острыми когтями». Иногда изменения можно сравнить с землетрясением. Внезапно происходят слияния компаний или их переход из одних рук в другие, компании уменьшаются в размерах, появляются новые процессы, новое корпоративное видение, новые цели, новые угрозы конкурентов, радикальный сдвиг во вкусах клиентов, новые технологии, заманчивые предложения. Игра не просто характеризуется решительностью в достижении цели – она становится совершенно новой игрой с другими правилами.

Однако в большинстве случаев стих должен начинаться так: «Изменения подползают молча, с мягкими сплетенными щупальцами». Перемены обычно имеют характер нарастания. Они только кажутся внезапными и оглушительными, потому что вы не заметили мельчайших движений множества мелочей, пока вдруг они не предстали перед вами в виде огромной стены, которая может обрушиться на вас. В нашей повседневной работе мы сталкиваемся с постоянно изменяющейся ситуацией. Если вы посмотрите на рис. 1.2, то увидите, что происходит, когда требования к работе продолжают изменяться, а ваши действия (ваше поведение) – нет.

Подумайте о работе, которую вы выполняете сейчас, и о той, которую вы выполняли 12 месяцев назад. Подумайте, что осталось без изменения, а что изменилось. Список того, что изменилось, – именно что-то новое, что вы делаете для выполнения работы, – удивит вас. Если вы думаете, что сейчас выполняете работу самым эффективным способом и лучше уже не сделаете, вы, очевидно, уже замедлили темп и начали отставать.

Всем известна парабола лягушки. Если какой-то садист поместит лягушку в сосуд с теплой водой и начнет медленно нагревать воду, лягушка не заметит увеличения температуры и сварится. Этот пример свидетельствует о том, что мы похожи на лягушек. Но не совсем. Если у лягушки нет способности следить за изменениями температуры, то у нас она есть. У нас есть сенсоры, при помощи которых мы чувствуем как тепло, так и свет. Если надо, мы можем определить по показаниям термометра или счетчика, когда температура повышается, а свет становится ярче. Просто надо следить за показаниями и действовать в соответствии с ситуацией. В качестве аналогии можно привести контроль веса. Если хотите контролировать свой вес, взвешивайтесь ежедневно. Если набрали фунт веса, с ним легко можно справиться. Если же набрали двадцать фунтов, процесс похудания будет сложнее.

Непрерывное повышение производительности

Изменение поведения приводит к повышению производительности. Никогда люди не будут менять что-то, чтобы снизить производительность. Игроки в гольф тренируются, отрабатывая удар по мячу. Продавцы товаров не будут делать ничего, что снизило бы

уровень продаж. Банки не выдадут кредиты, которые, по их мнению, никогда не будут погашены. Но существует большая разница между тем, что называют повышением производительности в виде большого взрыва – радикальное изменение программ, всеобъемлющие инициативы по повышению производительности, тотальная реструктуризация и т. д., – и непрерывным повышением производительности. Первое носит травматический характер и отличается высоким уровнем потерь. Последнее избегает любого взрыва. Оно не травматично и бескровно. Ему не требуется план борьбы, который сводится к тому, чтобы «вырваться из лап смерти», так как оно защищает людей и организации от внезапности и замешательства.

В данной книге мы будем говорить, как создать непрерывное повышение производительности как на личностном уровне, так и на уровне организации. Речь будет идти не о «большом скачке». Это пытался сделать Мао Цзэдун, у него это не получилось. Мы будем говорить о важности непрерывного, нарастающего повышения, которое обеспечивает вам и вашей организации постепенное продвижение вверх, делает вас лидерами, которые не сдают своих позиций! Все мы подвергались, вольно или невольно, воздействию различных одноразовых инициатив, дающих на короткое время быстрый рост активности и результативности. Но они немного напоминают модные диеты: быстро теряешь вес, а затем так же быстро его набираешь. Суть непрерывного повышения производительности заключается не в том, чтобы на таблице продемонстрировать крутой подъем, а затем резкий спад. Вместо этого он показывает кривую, которая не только идет вверх, но и делает это с равномерным и постоянным ускорением.

Непрерывное повышение производительности (НПП) сконцентрировано на том, что вы можете сделать и что вы можете изменить, а также на том, что находится в диапазоне вашего контроля. Именно вы являетесь в центре внимания. Это не теория, это научный подход, основанный на поведении. Он опирается на точные, а не приблизительные измерения. Он основан на жестких данных, а не на субъективном мнении. Это процесс, который доказал свою жизнеспособность во всех типах организаций.

Выводы

Производительность труда имеет значение. Все и всё измеряется производительностью. Вы знаете, как стать результативным в работе? Что является результативным и что нет из многообразия того, что вы ежедневно делаете? Поведение является движущей силой производительности: важно то, что вы делаете. Высокая производительность является результатом того, что вы делаете нужное дело в нужное время.

Черты личности не прогнозируют производительности. Уолтер Мишель, профессор Стэнфордского университета, в своем выдающемся исследовании пришел к выводу, что личность менее чем на 10 % определяет поведение. Если мы считаем, что поведение – это движущая сила производительности, то личность ничего не объясняет. Производительность определяется тем, что вы делаете (поведение), а не тем, кто вы есть (личность). А поведение определяется ситуацией. Требования, предъявляемые работой, определяют ваше поведение на работе. Ваша эффективность поэтому является вопросом соответствия между вашим поведением и требованиями к работе.

Способность адаптировать свое поведение к изменяющимся обстоятельствам является сутью высокой производительности. Улучшение показателей – это оценка требований ситуации, изучение вашего нынешнего поведения, чтобы определить, соответствует ли оно тому, что вы делаете для достижения цели.

Люди меняют свое поведение или когда видят свет, или когда чувствуют жару. Изменение является непрерывным, но постепенным; все вокруг меняется незаметно, но постоянно. По мере изменения требований работы – технологии, конкуренция, цели, ресурсы, ответственность, профессиональные навыки, знания и т. д. – должно меняться и поведение человека, чтобы соответствовать этим требованиям.

Глава 2

Изменение поведения

Кто принимает перемены, тот и выживает.

    Чарльз Дарвин

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Нельзя измерить то, что нельзя описать.

    Роберт Каплан и Давид Нортон

Почетный профессор Гарвардского университета Фриц Ротлизбергер говорил: «Вред причиняет не незнание, а осознание того, что в действительности это не так». Общепринятые рассуждения о переменах не всегда целесообразны: в их основе лежит ценностный подход, имеющий предписывающий характер и не подкрепляющийся практикой. Они окутаны духом покровительства и святости. Если вы планируете читать об этом, будьте готовы поцеловать не одну лягушку, пока не встретите принцессу.

Однако если вы хотите начинать с принцессы, попробуйте почитать книги Джона Коттера (см. список литературы). Они основываются на широком, жестком исследовании и касаются реальной жизни. Исследование Коттером основных проблем, меняющих лицо инициатив, привело его к выводу: «Главным вопросом не являются стратегия, структура, культура или системы. Все это, несомненно, важно. Но сутью перемен всегда является поведение людей» (выделено автором).

Читая данную главу, вспомните, о чем мы говорили в предыдущей: изменение поведения – это личный вопрос. Не меняются ни группы, ни команды, ни компании; трансформируются люди. Команды меняют методы работы, если каждый член команды меняет свои. Компании меняют методы работы тогда, когда люди, работающие в них, меняют свое поведение. Любая дискуссия о переменах, даже на самом общем уровне, никогда не должна упускать из виду тот факт, что перемены имеют место, когда люди сами решают, что поведение надо изменить. Энди Уорхол правильно отметил: «Всегда говорят, что время меняет все, но в действительности все изменяете именно вы».

Наука об изменении поведения

Одной из главных проблем перемен как сферы изучения является то, что у них нет научной основы. Во-первых, изменения в поведении почти никогда не измеряются. Считается, что поведение просто не может быть измерено: оно имеет качественные, а не количественные характеристики. Нонсенс! Поведение можно измерить. Игнорирование этого представляет опасность, как отмечает Чарльз Хэнди, выдающийся мыслитель и автор книг по вопросам организации, потому что известно, что в счет не идет то, что нельзя посчитать. Он говорит: «Если люди не рассматриваются как источник доходов, сколько бы мы об этом ни говорили, а считаются статьей расходов, то предпринимаются все попытки снизить эти расходы, а не увеличить доходы».

Любая наука предполагает следующее: описание явлений, их объяснение, прогноз и контроль над ними. Возьмем, например, баллистику как науку. Она может описать траекторию полета, объяснить ее, спрогнозировать и осуществлять над ней контроль. Этим занимается NASA при запуске ракеты. Так как оно строго следует законам физики, запуски, за редким исключением, всегда успешны. Когда же случается ошибка, она происходит из-за нарушения работы механики, а не из-за изменения в динамике движения и полета. Точные науки (в противовес социальным) основываются на принципах и законах, согласно которым проводятся наблюдения и замеры. Проведение измерений имеет большое значение, а так как бывает трудно измерить то, что нельзя видеть (хотя физики разработали очень сложные методы

измерений невидимых частиц), то изучение явлений, которые можно наблюдать, является чрезвычайно важным, особенно в социальных науках.

До сих пор не было науки об изменении поведения. Сейчас она есть. Она называется кинетикой поведения. Изучая изменения на научной основе, она концентрируется только на тех данных, которые подлежат наблюдению и измерению. Это означает, что она фокусируется на поведении, а не на личности, так как, как мы указывали в предыдущей главе, можно видеть поведение, но нельзя видеть личность. Что касается личности, можно видеть лишь то, что она демонстрирует, т. е. поведение, на основании которого вы делаете умозаключения о личности. Поведение можно видеть, а поэтому его можно измерить. Можно ли подвергнуть личность измерениям или нет, является предметом дискуссии.

Кинетика поведения – это научный подход к изменению поведения, потому что он способен осуществлять четыре основные функции науки: описывать, объяснять, прогнозировать и контролировать. Кинетика поведения основывается на семи принципах:

1. Поведение – движущая сила производительности.

2. Связь между поведением и производительностью зависит от специфики работы.

3. Стартовой точкой изменения является признание поведения в данный момент времени.

4. Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу.

5. Важным для успеха является авторство изменения, т. е. кто его инициировал и внедрил.

6. Изменение эффективнее всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи).

7. Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять.

Мы рассмотрели первый пункт в главе 1. Главное – это то, что вы делаете, а не то, как вы себя чувствуете, что вы думаете или как бы вам хотелось действовать. Именно ваше поведение является движущей силой производительности. Это хорошо начинаешь понимать, когда наблюдаешь за несколькими людьми, выполняющими одну и ту же работу, например агенты колл-центров, продавцы, продающие одни и те же товары похожим клиентам, официанты в одном и том же ресторане и т. д. Во всех подобных случаях одни работают продуктивнее других. Если все они имеют одинаковый уровень подготовки, то чем можно объяснить разницу в результативности их труда? Ответ простой: поведением. Работники А отличаются от работников Б и В. При тщательном изучении можно увидеть, почему именно они работают по-разному.

Второй пункт также рассматривался в предыдущей главе: связь между поведением и производительностью зависит от специфики работы. Производительность – это не результат какой-то работы; это результат нужной работы, выполненной в нужное время и в нужной ситуации. Каждый вид работы в зависимости от своей специфики предъявляет различные поведенческие требования к работнику. Чтобы достичь высокой производительности, ему необходимо эти требования выполнять. Результат дает только та работа, которая считается важной, нужной. Ненужная работа результата не дает. Главное – определить, какое поведение будет важным в любой данной ситуации, а затем сконцентрировать свою энергию и усилия на нем.

Попытаемся объяснить остальные основные принципы кинетики поведения.

Стартовая точка изменения – это признание поведения в данный момент времени

Нельзя повысить производительность, не зная, что вы делаете в настоящее время. Это настолько очевидно, что люди и не задумываются об этом, и это часто является краеугольным камнем проблемы. Организации предпринимают нерациональные попытки обратить внимание на данный вопрос, проводя анализ производительности, но он в основном проводится на основе оценочных методов, намного позже после критических действий, и во многих случаях носит субъективный характер. Никто не станет отрицать тот факт, что самым оптимальным критерием производительности являются постоянная обратная связь, дискуссии и оценки, но по некоторым необоснованным причинам менеджеры рассматривают их как пустую трату времени. Таким образом, ежегодный обзор и оценка продолжаются, все проходят через эти этапы, как через какой-то ритуальный танец, призванный вызвать дождь. Выучил движения, проделал их ежегодно, но они редко приносят дожди.

Существует старая шутка: «Если бы я пытался добраться до нужного мне места, я бы отсюда не отправлялся». В ней есть доля правды.

Если вы пытаетесь добраться до какого-то пункта, вам надо знать, откуда отправляться. Литература об изменении поведения предлагает массу «карт», которые якобы покажут вам пути успешного изменения, но они зачастую не показывают, откуда начинать движение.

Отправной точкой любых перемен в поведении, влияющем на производительность труда, является четкое понимание, что именно вы делаете в данный момент. Если вы не знаете, что делаете сейчас, как вам знать, что надо делать в дальнейшем, чтобы повысить производительность? Или, как метко сказал один менеджер, не зная, где вы находитесь, вы не можете понять, куда вам идти. Наше поведение часто понятно другим, но не всегда нам самим. Люди стараются не концентрировать свое внимание на том, что они делают и как. Не всегда понимают и последствия своего поведения. Мы имеем представление о себе, знаем, к какому типу личности принадлежим, как ведем себя, какими нас воспринимают другие, и наше решение изменить себя основывается на этом представлении. Точное понимание своего поведения, того, что вы делаете чаще всего, является решающим для принятия решения изменить свое поведение. Поведение, которое вы демонстрируете постоянно, влияет на формирование у окружающих восприятия вас. Когда их спрашивают: «Как Х справляется со своей работой?» – они могут описать то поведение, которое чаще всего видят.

Повышение производительности основывается на предположении, что вы знаете, что делаете в настоящий момент. Если вы хотите эффективнее проводить презентации, вы знаете, что именно вам для этого надо делать. Если вы переехали в другую страну и хотите сдать экзамен на право вождения автомобиля, вам надо знать, как вы водите машину и что именно может помешать вам сдать тест успешно. Спортсмены обычно начинают тренировки с просмотра предыдущей игры, они выбирают, что надо исправить, а что оставить. Спринтеры проводят многочисленные тренировки, постоянно отрабатывая технику бега. Теннисисты тоже проводят анализ техники игры, подач и движений. Для обратной связи они пользуются видеозаписями, так как это удобно, объективно и решения об изменении тактики можно принимать сразу же. Но важным является не видео; именно объективность обратной связи и ее сиюминутность играют главную роль. Благодаря ей они знают, что именно они делают в настоящий момент.

Прежде чем вы продолжите чтение, выделите несколько минут и напишите пять пунктов выполняемой вами работы и от чего в первую очередь зависит ваша производительность. Затем попросите коллегу, сидящего рядом с вами, который вас хорошо знает, написать пять пунктов того, что он видит, что вы делаете, от чего зависит успех вашей работы. Это нелегко будет сделать и вам, и вашему коллеге, хотя со стороны лучше видно, как человек себя ведет. Если вы ничем не отличаетесь от основной массы людей, значит, вы делаете все не

задумываясь. Из-за напряжения в работе вряд ли есть время остановиться и подумать. Однако, если вы намерены улучшить свою результативность, вам надо абсолютно четко знать, чем вы занимаетесь в данное время, а для этого нужен взгляд объективного источника со стороны: так увидеть себя, как видят другие, очень трудно. Будьте готовы услышать о себе что-то, что может удивить вас.

Почему обычно мнение людей со стороны о вашем поведении является несколько шокирующим? Частично из-за того, что к этому методу редко прибегают, но в основном потому, что мы не всегда понимаем, как наши действия воспринимаются и интерпретируются другими. «О боже, я и не думал, что я это делаю». Люди обращают внимание на мельчайшие, незаметные детали вашей манеры говорить, двигаться или действовать, в то время как вы сами не замечаете, как они за вами наблюдают. Вас не удивляло, почему иногда, когда вы говорите, никто не обращает внимания, но когда кто-то другой говорит то же, все тут же навострят уши. Не кажется ли вам, что это связано с вашим поведением и сигналами, которые вы посылаете людям? Пока вы не поймете, из-за чего именно люди вас игнорируют, ситуация не изменится. Ваша производительность никогда не повысится, и, конечно, ее никто и не заметит.

Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу

По всей вероятности, вокруг вас полно людей, которые дают советы, говорят вам, что надо делать иначе, чем вы делаете. Все могут судить о жизни и работе других людей (но, к сожалению, не о своей). Однако Питер Друкер, очень влиятельный автор книг по менеджменту и работе организаций за последние 100 лет, делает очень важный вывод: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его деятельность продуктивной… Даже в рутинной работе единственный истинный эксперт тот, кто сам выполняет ее». Итак, если это ваша работа, значит, только вы владеете самым эффективным методом ее выполнения. Мы знаем, что вам трудно в это поверить. В конце концов, если бы вы знали, что надо делать, чтобы повысить производительность на работе, вы бы это делали, не так ли?

Дело в том, что хотя в глубине души мы и знаем, что надо изменить в работе, но чрезвычайно трудно озвучить эти идеи и проговорить их вслух. Поэтому, когда все методы уже испробованы, иногда полезно обратиться за советом к другим. Их не отвлекают второстепенные вопросы, из-за которых нам сложно увидеть, что мы делаем не так и что надо делать иначе. Но к этому можно прибегнуть, когда все остальные методы уже испробованы, потому что обычно, когда люди дают нам совет, мы его игнорируем.

Старая мудрость гласит, что, если вы хотите понять кого-то, вам надо встать на его место и пройти милю в его обуви. Мы все думаем, что понимаем чувства, желания и действия других, но, конечно, это не так. Мы обычно проецируем наши чувства, потребности и решения на других. Нам не хочется проходить милю в их обуви, потому что она нам не подходит по размеру, у нас нет и намерения идти в том направлении. Вместо того чтобы по-настоящему попытаться понять их, что очень трудно, мы даем им советы. В основном мы советуем им поменять обувь на ту, которая подходит нам, и пойти в том направлении, в котором идем мы. Нет ничего удивительного, что никто не прислушивается к советам!

Очень непросто определить, что надо делать иначе, чтобы повысить свою производительность. Проблема заключается, во-первых, не только в том, что все работы разные, но и в их, как мы указывали раньше, непостоянном характере. Это нельзя сравнить с бегом на дистанцию в 100 метров. Расстояние всегда остается неизменным – 100 метров. Могут меняться дорожка, погода, участники забега, но расстояние остается одним и тем же. Как спринтер, вы смотрите на видео, которое показывает вам, что вы делаете, вы видите, какие изменения вам надо сделать, чтобы улучшить технику, вы делаете их и оцениваете результат. Все просто, ясно и не вызывает никаких затруднений.

Теперь попробуйте проделать то же с работой (предположим, хоть и несколько нереалистично, что вы осознаете свое поведение в настоящий момент и знаете результаты всех ваших действий). Есть ли у вас какой-то план изменения ваших действий? Если вам повезло, ваша организация, возможно, уже подготовила целый список советов и инструкций. Это неплохое начало, но они по своей природе носят общий характер. Они подготовлены для набора ролей, а не для каждой роли или вида деятельности, отдельно взятых.

Что еще у вас есть? Вы, очевидно, смоделировали свое поведение по образцу таких успешных специалистов, как Джек Уэлч или Лу Герстнер, но ваша работа в корне отличается от того, чем занимались они. Или вы могли бы воспользоваться советом так называемых гуру, консультантов, коллег или друзей, но в действительности они тоже не знают ничего о хитросплетениях вашей работы. Вспомнив вопрос слогана из блокбастеров о привидениях («Так кого же позовем на помощь?»), ответ получим всегда один и тот же: себя.

Как мы уже говорили, очень сложно, если вообще возможно, материализовать имеющиеся у нас идеи, озвучить их и уяснить для себя, что надо делать, чтобы повысить производительность. Итак, где мы находимся? Существует ли вообще метод решения этой проблемы? Ответ, как вы можете предвидеть, будет утвердительным – да. Он затрагивает некоторые технологии поведения, о которых мы будем говорить позже.

Важным для успеха является авторство изменения

Главным и самым важным аспектом кинетики поведения является создание такой ситуации и условий, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Если этого не создать, работа будет проходить без особых изменений. Если людям навязывать модификации, вряд ли можно достичь успеха. Они приходят на работу со своими мыслями и своим «я», со своими эмоциями и пониманием вещей, они стараются делать все то, что доставляет им удовлетворение, а не то, что удовлетворяет нужды и цели других, но не их лично. Они принимают решение, что делать иначе и как это делать.

Мы уже говорили, почему нам сложно принять совет других. Почти никто не слушает, что говорят им люди, когда дают совет. Это та модель поведения, которую мы хорошо усваиваем к зрелому возрасту. Родители, учителя и другие взрослые постоянно говорят детям, что они должны делать, и со временем это начинает раздражать. Мы учимся, как сказать «да», но имеем в виду совсем другое. Мы знаем, что люди, обладающие властью, не имеют связи с реальной жизнью, но если им об этом сказать, им это не понравится и вызовет раздражение, поэтому лучше молчать и делать свое.

Но если мы не хотим прислушаться к советам других, то почему бы не внять своему собственному совету. Именно поэтому очень важно, чтобы люди сами были инициаторами перемен; мы имеем в виду, что решение делать что-то иначе исходит от самого человека, а не от другого лица, будь он боссом, коллегой, родителем, кем угодно. В основном, если идея делать что-то принадлежит вам лично, вы делаете это, если кто-то вам навязывает свою идею, вы начинаете сопротивляться.

Что вы должны делать иначе, чтобы повысить производительность? Начните с того, что возьмите составленный вами список из пяти самых важных пунктов тех действий, которые вы сейчас выполняете. Давайте

выделим их как успешное поведение. В конце концов, это именно то, что привело вас туда, где вы сейчас работаете, поэтому если все идет не так уж плохо, значит, что-то вы делаете правильно. (А если у вас работа не получается, значит, вы сосредоточили свои усилия и энергию не на нужных вещах. Тем более у вас больше причин начать думать о том, что надо делать иначе.)

Теперь подумайте о трех вещах (начните с трех), которые вы делаете, но которые не приводят вас к тем результатам, на которые вы надеялись или ожидали. Давайте определим их как неуспешное поведение. Что происходит? Почему они не дают вам желаемого результата? Что этому мешает? Как можно устранить эти препятствия? Если вы посмотрите, что делает ваше поведение успешным, увидите ли вы там какую-то модель? Когда вы проанализируете три типа поведения, которые не работают на вас, выделите ли вы там другую модель? Этот простой (но не обязательно легкий) процесс поможет вам сфокусироваться на связи между поведением и производительностью в вашей работе. Это не так гладко и быстро, как при использовании технологий поведения, но все же вы сможете пройти какое-то расстояние в правильном направлении.

Изменение лучше всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи)

Мы знаем, что именно вы решаете, менять вам поведение или нет, но как сделать, чтобы и другие люди поменяли свое? Конечно же, ни в коем случае не давать им совет, не говорить им, что надо делать. Они ведь ничем не отличаются от вас. Они считают, что их идеи великолепны, но совсем другого мнения о ваших. Необходимо, чтобы идеи об изменении исходили от них самих так же, как и в вашем случае. Так как же помочь людям изменить их поведение? Надо принять подход, который мы называем АТ (спроси), и отказаться от подхода ТТ (расскажи).

Если вы являетесь менеджером, вам это может не понравиться. Что значит задавать вопросы людям, спрашивая, что они должны делать? Несомненно, менеджеру платят за то, чтобы он знал, что люди должны делать, и чтобы люди под его руководством работали. Иначе зачем тогда менеджеры? Нельзя допустить, чтобы люди делали то, что им хочется, так как это приведет к хаосу. На работе должен быть руководитель, который осуществляет координацию, объединяет всех работающих, выступает лидером.

Конечно, должен быть. Но вспомним слова Питера Друкера из его наблюдения: «Надо, во-первых, исходить из предположения, что человек на работе лучше других знает, что делает его работу продуктивной… Даже в рутинной работе истинный эксперт тот, кто сам выполняет работу». Как же можно позволить людям свободно решать, что надо делать, чтобы достичь результативности в работе, и в то же время координировать их действия с всеобщими целями бизнеса? Ответ будет таким: объединить усилия людей, с одной стороны, и цели и требования организации – с другой, и сделать это открыто, максимально проявив при этом гибкость. Если вы считаете, что это неосуществимо, посмотрим на замечательный пример того, как работает этот процесс на предприятиях Toyota.

Toyota дает возможность всем своим работникам – рабочим на конвейере, работникам отдела сбыта, инженерам по обслуживанию, бухгалтерам, инженерно-техническим работникам всех уровней – брать на себя ответственность за усовершенствование своих процессов и повышение производительности, за поиск инновационных путей удовлетворения запросов своих внутренних клиентов и клиентов компании. Документ Toyota Way гласит: «Мы стремимся к решению нашей собственной судьбы. Мы полагаемся на себя, верим в свои способности. Мы принимаем ответственность за свое поведение, за поддержание и совершенствование своих навыков, которые помогают нам производить дополнительную прибыль. И это касается каждого – от руководителей самого высокого ранга до рабочих цеха. Мы ожидаем от каждого предложений по совершенствованию труда и поощряем их».

В 1980-х гг. Toyota получала в год от своих сотрудников более полумиллиона предложений, касающихся совершенствования производства, – от того, как содержать полы в чистоте, до решения инженерных проблем. В среднем было по 12 предложений на человека в год. Сейчас их количество возросло во много раз. Но самое интересное, что руководство Toyota принимало и внедряло 85–90 % этих предложений. То же происходит на предприятии и в настоящее время. В результате сейчас это второе в мире предприятие по производству автомобилей. Капитализация его рынка крупнее, чем в «большой тройке» (General Motors, Ford и Chrysler), вместе взятых, и превышает суммарную капитализацию их японских конкурентов Honda и Nissan. Lexus признан самой лучшей инженерной моделью автомобиля в мире. Автомобили Toyota всех уровней считаются образцом качества в автомобилестроении. По всем меркам Toyota является самой успешной автомобилестроительной компанией в мире. Она стала такой не случайно. Компания достигла этого уровня благодаря тому, что давала своим сотрудникам возможность самим быть инициаторами перемен, интересуясь их мнением по поводу того, что надо делать иначе, чтобы повысить их собственные показатели и тем самым производительность компании, а затем внедряла их идеи в жизнь.

В 1950-х гг. доля рынка General Motors составляла 60 % всего рынка США. Сейчас его доля рынка составляет немного более одной трети от той цифры. Работая в одном из подразделений GM в конце 1960-х гг., мы не видели, чтобы кто-то, не принадлежавший к штату менеджеров, мог внести предложение. Общепринятым мнением было, что инженеры GM (выпускники инженерного колледжа GM) знают, как проектировать автомобили, а работники сборочных цехов умеют их собирать. Все было четко и ясно: нечего вам беспокоиться и вносить какие-то предложения. Конец истории. GM – это образец культуры ТТ (расскажи), в то время как Toyota – это образец культуры АТ (спроси). Таким образом, GM в течение 50 лет скатывался вниз по тропе ТТ и продолжал терять долю рынка; кредит доверия к нему был подорван до такой степени, что его ценные бумаги утратили свою стоимость; предприятие теряет деньги быстро и в больших количествах; и потому что они не способны видеть, что их подход к менеджменту в корне неправильный, они обвиняют профсоюзы в создавшемся серьезном положении. Toyota, с другой стороны, выбрала себе путь АТ и спокойно обогнала всех остальных в этой отрасли промышленности. Скоро она превзойдет GM. Генеральный директор GM Рик Уагонер недавно отметил: «Главное – помнить то, что ты выучил, чтобы не надо было это переучивать». Он знал, о чем говорил.

Исследования в течение 50 лет показали, что, когда людям позволяют брать на себя ответственность за изменение своего поведения, они делают это, а когда изменения им навязываются, они сопротивляются. Пятьдесят лет! Сколько же нужно времени, чтобы усвоить этот урок! Менеджеры все еще пытаются навязать перемены своим работникам без консультаций с ними и без их участия и все еще удивляются, когда изменений не происходит и все остается по-прежнему. Они объясняют неудачу упрямством, глупостью или ленью, но никогда не применяют эти качества к себе. «Не рассказывай им, а задай вопрос» – этот лозунг нужно вставить в рамку и поставить на рабочем столе каждого менеджера.

Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять

Для

повышения производительности необходимо сосредоточиться на действиях людей, на разновидностях их поведения. Обратите внимание на множественное число. Мы говорим не о стилях поведения людей, а о специфических вещах, которые они делают, о действиях, которые они совершают, и решениях, которые принимают. Одной из проблем с понятием стиля – стиль лидерства, стиль управления, стиль поведения – является то, что описание стилей выглядит и звучит как описание типов личности. Например, приводим описание стиля поведения из известной модели лидерства: «Ориентация на людей, мотивация, установление личных взаимоотношений, привлекательность, навыки общения, забота о других». А вот описание личности, взятое из известного источника по созданию профиля личности: «Добросердечный, коммуникабельный, пользуется уважением сотрудников, добросовестный, прирожденный член команды, всегда проявляющий заботу о других». Есть ли между ними какая-то разница?

Если посмотреть на описания стиля лидерства снова, то можно увидеть, что оно описывает черты личности, а не стили поведения. «Ориентация на людей» описывает отношение или ценности, но какое поведение надо проявить, чтобы продемонстрировать ориентацию на людей? То же касается и слова «мотиватор». Что это означает в терминах реального поведения? Многое может создавать мотивацию. Но что именно демонстрирует данный индивидуум?

Одной из главных проблем определения стилей является то, что им не хватает четкой дефиниции, т. е. их нельзя открыто наблюдать и измерять. Что мы имеем в виду, когда говорим, например: «использует директивный стиль»? Какое специфическое поведение является составляющей директивности? Значит ли это, что человек прямо говорит людям, что надо делать? Или что он не слушает, что ему говорят другие? Или не меняет своего мнения? Груб с людьми? Это все в целом или только кое-что из перечисленного? Как определить, кто менее или более директивен? Если вы хотите изменить уровень директивного поведения, своего или кого-то другого, вам надо привести примеры конкретных, подлежащих описанию и измерению директивных действий. Нельзя просто поставить перед собой цель – «быть менее директивным». Надо знать конкретно, что именно требуется делать иначе и каким образом измерить это. В этом могут помочь описания стилей, но они представляют собой общую картину целого набора действий и не могут выделить, какое именно поведение из данного набора играет роль, а какое нет. Это чрезвычайно важно.

Например, вы поставили перед собой цель сократить количество выкуренных за день сигарет. Она будет бессмысленной, пока вы точно не определите, на сколько и за какой период времени. Во-первых, надо знать, сколько сигарет в день вы выкуриваете сейчас (точка отсчета). Затем надо определить желаемый конечный результат. Если вы этого не сделаете, то как вы сможете измерить результат своих достижений? Если на точке отсчета вы выкуриваете 40 сигарет в день, то будет ли 38 означать сокращение? Очевидно, да, но этого мало, чтобы результат был заметным. Какова тогда цель? Десять в день? К какому времени? Через неделю или через две? Чтобы увидеть перемены, очень важно уметь измерять поведение, за которым можно наблюдать.

Поведение можно измерять в терминах его частотности и интенсивности. Если вам говорят, что вы повышаете голос на людей, вам надо выяснить два момента. Первое, попросить назвать конкретные примеры, как часто это случается, когда, например, вы повышали на кого-то голос за последние 30 дней. Затем определить по определенной шкале, до какой степени вы повышали голос. Вы кричали на самых высоких тонах или повысили голос так, что вас можно было услышать на расстоянии пяти метров? Или вы просто повысили голос чуть выше нормы, но так, что его можно было услышать за два метра?

Важно иметь данные о частотности поведения. Если вы повышали голос всего два раза в последние 30 дней, это не одно и то же, как если бы вы делали это 15 раз. Существует целый диапазон, включающий 300–400 различных видов конкретного поведения, которое люди проявляют в рабочих ситуациях. Для большинства из нас характерны почти все виды поведения, но в основном мы повторяем небольшое количество этих моделей. Если провести анкетирование и предложить список, состоящий из 100 вопросов, люди отметят 95 из них. На вопрос, что из предложенного они делают часто, отметят 20 или менее. Даже на этом субъективном и далеко не точном уровне такое измерение крайне необходимо. Оно демонстрирует людям, что они делают, чтобы повысить результативность своей работы. Исследование показывает, что 20 видов деятельности, которые человек делает в управлении своей работой, объясняют более 80 % того результата, которого они достигают. Все остальное, что мы делаем, не оказывает или почти не оказывает никакого влияния на результативность.

Если вы стреляете из ружья, главное в этом процессе – видеть после каждого выстрела, куда вы попадаете, чтобы можно было сделать кое-какие поправки и попасть прямо в цель. Когда вы стреляете впервые из нового ружья, вы делаете несколько попыток, т. е. вы стреляете и смотрите, что получается. В зависимости от результатов вы делаете кое-какую подгонку для улучшения результатов. Вы начинаете с того, что видите последствия своих начальных действий и немедленно вносите коррективы в свое поведение на основании этой информации. Вы можете усовершенствовать свою работу, когда, сделав что-то, видите на основании наблюдений и измерений свое поведение и его результаты.

Повышение производительности требует, чтобы вы знали, что именно делаете сейчас и что именно из того, что вы делаете, приносит результат. Измерение производительности часто определяется с некоторой долей строгости. Одной из причин проявления строгости является то, что оплата основывается на результативности или, во всяком случае, считается, что она основана на этом. Внимание движется в направлении денег. Но если результатам, конечному продукту уделяется много внимания, то поведению и самому процессу, наоборот, очень мало.

В худшем случае внимание на конечном результате, а не на средствах его достижения может привести к неэтическим и криминальным методам. За последние несколько лет было замечено несколько из ряда вон выходящих случаев мошенничества и умышленного обмана. Но даже в самом благоприятном случае концентрация внимания на конечном результате и пренебрежение средствами достижения поставленной цели – это вопрос проб и ошибок. Если вы не знаете, какие из ваших действий оказывают прямое воздействие на результативность вашей работы, вы начинаете работать на основе догадки или предположения, что то, что давало результат в прошлом, будет работать и в будущем. Иногда так и получается, но все чаще в связи с увеличением количества изменений этого не происходит.

На корпоративном уровне в мире бизнеса много компаний исчезли с лица земли, потому что они не смогли увидеть перемены и приспособиться к ним вовремя. Можно привести массу примеров, о них много написано в средствах массовой информации. Но о десятках тысяч людей, которые стали жертвами одних и тех же ошибок, т. е. не смогли приспособить свое поведение к изменяющимся обстоятельствам, ничего не

сообщалось, хотя среди них можно увидеть и ваших бывших коллег, и соседей, и друзей. Чтобы не пополнить их ряды, надо четко понять, что вы делаете, чтобы повысить результативность своей работы. Это первый шаг к выживанию и успеху.

Необходимость в поведенческих технологиях

Для кинетики поведения важны некоторые данные: точное определение в терминах списка конкретного индивидуального поведения человека того, чем люди занимаются в данное время; а также в этих же терминах, что им надо делать иначе. Даже если кинетика поведения и основывается на подходе АТ, эту очень важную информацию нельзя получить путем простого задавания вопросов: «Чем вы занимаетесь в данный момент и что вы должны делать иначе, чтобы повысить результативность?» Дело в том, что никто не может дать адекватных ответов. У нас просто нет того лексикона или когнитивных карт, необходимых для генерирования подробных и точных ответов на эти вопросы. Однако мы все-таки знаем ответ.

У людей должны быть четко сформулированная цель и критерии поведения в настоящий момент, на которых можно строить стратегию повышения производительности. Им будет необходима четкая и детальная карта поведения, которая будет служить руководством для изменения поведения таким образом, чтобы оно способствовало повышению производительности. К сожалению, это невозможно сделать без применения технологии поведения. Основная цель данной книги – стимулировать дальнейшее развитие этой технологии. В настоящее время на рынке существует несколько диагностик поведения, некоторые примеры из которых приведены в главе 2. Они различны по сложности и фокусировке, но в их основе лежат фундаментальные вопросы, которые являются основой для повышения производительности: «Что вы делаете сейчас?» и «Что вы должны делать иначе, чтобы повысить свою производительность?»

Выводы

Проблема изменения как сферы науки заключается в том, что у нее нет научной основы. Наука способна описывать явления, объяснять их, прогнозировать и контролировать. Изменения редко описываются четко и ясно, еще реже объясняются четко и почти никогда не прогнозируются и не контролируются. Кинетика поведения – это научный подход к изменениям, целью которого является рассмотрение этих вопросов. Он основан на семи принципах:

1. Поведение – движущая сила производительности.

2. Связь между поведением и производительностью зависит от специфики работы.

3. Стартовой точкой изменения является признание поведения в настоящий момент времени.

4. Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу.

5. Для успеха важна точность инициатора изменения.

6. Изменение лучше всего проходит, когда применяется подход АТ (спроси), а не ТТ (расскажи).

7. Успешное изменение поведения основано на данных, которые можно наблюдать и измерять.

Повышение производительности основывается на сведениях, которые можно наблюдать и измерять. Отправной точкой для любого повышения производительности является точное понимание (поведение, которое можно наблюдать и измерять) того, что вы делаете в настоящее время. Как можно изменить свое поведение, если нет четкого представления о процессе вашей деятельности в настоящее время и в особенности понимания, что вы делаете, что дает результат, и что вы делаете, что не приносит результата? Как только вы поймете, что вы делаете в настоящее время и каков результат ваших поступков, надо предпринимать следующий шаг – уяснить, что надо делать иначе. Для этого вам нужна помощь некоторых технологий поведения, которые дадут ответ в конкретных терминах поведения. Описание стилей поведения также оказывает помощь, но они – общие картины наборов поведения, они не могут отделить, какое поведение поменяет картину к лучшему, а какое нет. Это чрезвычайно важно.

Изменение – это индивидуальное решение. Организационные трансформации начинаются с того, что отдельные люди меняют свое поведение и решают, что они будут делать, а что нет. Люди обычно сопротивляются, когда им предписывают, что надо делать. Они могут принять некоторые указания, но проявляют недовольство, когда их слишком много. Нам всем нравятся наши собственные идеи и мысли больше, чем чужие. Так как очень важно, кто является инициатором изменения, продуктивнее, если оно основано на подходе АТ (спроси), а не на подходе ТТ (расскажи). Доказательством этого является высокая постоянная производительность труда на автомобилестроительных заводах Toyota в течение нескольких десятилетий, которая представляет классический пример компании АТ. По сравнению с ним General Motors с момента своего основания была компанией типа ТТ, доля рынка и рентабельность которой постепенно подвергалась эрозии в течение последних 40 лет.

Глава 3

Будьте лидером, а не знаменитостью

Одного видения недостаточно. Оно должно объединиться с риском. Недостаточно смотреть на ступени, ведущие вверх, по ним надо подниматься.

    Вацлав Гавел

Лидерство означает воздействие на людей в целях повышения их производительности, когда группы людей добиваются успехов, поощряют за это лидера, благодаря которому вырос уровень производительности. В спорте, когда команда играет плохо, увольняют менеджера или тренера. В корпоративном мире, когда компании работают непродуктивно, акционеры требуют наказать генерального директора. Показательным примером является Карли Фиорина, которую уволили с должности генерального директора компании Hewlett-Packard. Причины заключались в том, что фонды компании в течение срока ее полномочий упали в цене на 55 %. Однако осторожное название данной главы, кажется, резонирует с таким снижением. В 1998 г. журнал Fortune назвал ее самой влиятельной бизнесвумен Америки, извинившись при этом, что «о Карли Фиорине раньше никто ничего не слышал». Но затем ее имя не сходило со страниц прессы. Пейшенс Уиткрофт из журнала The Times отметил, что «за пять с половиной лет своего пребывания на высоком посту госпожа Фиорина стала звездой на международной сцене бизнеса… Но правление компании считает, что следует обращать внимание и на людей, находящихся за кулисами».

Лидерство, к сожалению, стало культовым понятием. Люди, занимающие должности лидеров, приобрели статус знаменитостей. Имена королей в той или иной сфере бизнеса звучат так же часто, как и имена звезд спорта или шоу-бизнеса. Это те люди, благодаря которым, как нам говорят, все происходит. Но, как отмечает Джим Коллинз, «в наши дни высказывание “Ответом на все вопросы является лидерство” стало эквивалентом высказывания “Ответом на все вопросы является Бог”, которое в эпоху Средневековья было фактором, сдерживавшим понимание физического мира». О лидерстве ежегодно публикуются буквально сотни статей и книг. Но многие авторы так торопятся писать о лидерстве, что сами не успевают узнать, что это такое. Остерегайтесь однодневок. Если что-то кажется слишком хорошим или легким, чтобы быть правдой, вероятнее всего, оно так и есть.

В средствах массовой информации публикуется масса статей о жизни богатых и знаменитых, а в наше время эти богатые и знаменитые являются корпоративными исполнителями. Оплата труда высшего состава исполнителей является такой высокой, что уже

вышла за рамки всех пропорций. Как пишет The New York Times, в 2003 г. генеральный директор крупной компании в США в среднем получал $9,2 млн. Старший средний исполнитель в Fortune 500 получал в 530 раз больше среднего работника компании. Уильям МакДонахью, председатель Общественного комитета по надзору за бухгалтерским учетом в США, заявил в показаниях конгрессу: «Не существует на созданной Богом планете такой экономической теории, которая может это оправдать».

Но не о таком лидерстве мы будем говорить в данной книге. Дело в том, что для того, чтобы быть лидером, не надо находиться наверху вашей организации. Чтобы быть лидером, не надо быть менеджером. Как только вы поймете, что лидерство заключается в стремлении к повышению производительности, лучшему, надежному и своевременному выполнению работы, вы поймете, что в организации каждый должен выполнять лидерскую роль. Прежнее понятие, согласно которому существует несколько лидеров и много их последователей, уже не применимо.

Теория «большого человека» в лидерстве

Многое из того, что вы слышите и читаете о лидерстве, основано на идеях теории «большого человека». Она заключается в том, что, если вы знакомитесь с биографиями великих лидеров – корпоративных, военных или политических, – вы можете определить те качества, которые отличают их от обычных людей, и, таким образом, увидеть те характерные черты, которые вы должны развивать, чтобы стать лидером самому. Эта теория тесно связана с ошибочным представлением, что лидерами рождаются, а не становятся, и это нонсенс.

Но миф умирает последним. В своей книге The Apprentice сэр Алан Шугар пишет: «Лидерами все-таки рождаются, а не становятся». Надеюсь, что люди, которые прочитают эту книгу, не обратят внимания на этот вывод. Стивен Оверелл в статье «К черту великих людей», опубликованной в Financial Times, пишет:

Что касается истории, изучение лидерства пострадало от рук великих людей. Имидж генерального директора как героя, сияющего своей стальной решительностью и харизмой, остается таким живучим, что никакое мошенничество, вымогательство или простая действительность не смогли поколебать его. Если лидерство основано на индивидуальном магнетизме, то больше нечего сказать. Он у вас или есть, или его нет.

Итак, если у вас его нет, то никакое чтение или обучение на специальных курсах не сможет ничего изменить, и сэру Алану не удастся продать много своих книг, потому что людям, рожденными быть лидерами, не надо их читать, а для тех, кому надо, это пустая трата времени.

Примерно в 500 г. до н. э. Конфуций путешествовал по Китаю, пытаясь убедить феодальных царьков того времени, что у него есть рецепт эффективного лидерства – ранняя теория «большого человека», предлагавшая целый набор черт и качеств, которые сделают любого владыку успешным лидером. Его точка зрения состояла в том, что лидер должен быть добросердечным, гуманным, справедливым и уравновешенным. Первый император Китая Чинь Шихуан Ти очень четко уяснил эту теорию: по его приказанию заживо было закопано по шею, а затем обезглавлено 460 конфуцианских монахов.

Итак, забудьте о великих людях и о списках волшебных качеств, которые превращают людей в лидеров. Дело в том, что всем видам поведения люди учатся и поведение лидера – не исключение.

Когда мы говорим о лидерстве, значит, говорим о поведении, а не о личных качествах. Личности людей, которых журнал Fortune называет как шестерых самых влиятельных бизнес-лидеров в мире – Ли Скотт, Уоррен Баффетт, Билл Гейтс, Джефф Иммельт, Руперт Мердок и Майкл Делл, – отличаются друг от друга. (Вы, возможно, не знаете, кто такой Ли Скотт, а он занимает первое место в этом списке.) Это генеральный директором Wal-Mart, компании номер 1 по списку Fortune 500. Великие люди могут быть разного роста и обладать разными личностными качествами и не обязательно быть мужчинами. А как же тогда Эбби Джонсон (Fidelity funds) и Мэг Уитман (eBay), которые попали в список 25 самых влиятельных бизнес-лидеров? Великими лидерами они стали не из-за своих личностных качеств, а благодаря поведению, т. е. тому, что они делают.

В своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great)[3 - Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.] Джим Коллинз подводит итог исследования, которому он и его команда посвятили десять с половиной лет работы. Они проанализировали результаты 1435 компаний с 1965 по 1995 г., изучили 6000 статей и записали более 2000 страниц интервью. Одним из их главных выводов был такой: «Самые выдающиеся, знаменитые лидеры… имеют отрицательную корреляцию с тем, что хорошую компанию доводят до великой».

Прямым результатом теории великих людей является то, что можно назвать теорией «нужный человек в нужное время». Абигаль Адамс, супруга Джона Адамса, первого вице-президента США, ставшего впоследствии вторым президентом страны, – автор популярного высказывания, которое она впервые употребила в своем письме Томасу Джефферсону: «Великая необходимость требует великих лидеров». Это можно трактовать таким образом: люди становятся лидерами, когда могут направить свое поведение на преодоление больших сложностей, извлекают их них урок, приобретают навыки и поведение, необходимое для их преодоления. Однако чаще его трактуют как событие, которое заставляет врожденных лидеров сбросить с себя внешнюю оболочку, подобно супермену, и проявить свою индивидуальную сущность, спрятанную под скромной внешностью.

Дело в том, что лидерство связано с тем, что люди делают, а не с тем, кто они есть. Звания и титулы могут подтверждать лидерские роли, но только поведение влияет на лидерство. Если человек является старшим исполнителем, это говорит только о том, что у него есть работа, но не то, что он может продуктивно ее выполнить. Стивен Оверелл был прав: к черту великих людей.

Что такое лидерство?

Если у вас плохой сон, то лучшее средство от бессонницы – чтение книги, в которой собраны дефиниции лидерства. Ученые, из которых мало кто сам проявлял лидерские качества, а еще меньше работал в организациях, где лидерство является ключевым компонентом успеха, создали индустрию лидерства. По последним данным, существует около 500 дефиниций лидерства. Возьмите любой учебник по менеджменту и вы увидите, как исследуются различные теории лидерства. Если вам удастся понять, что это такое, значит, вы достигли успеха.

Но настоящая книга – не учебник, и мы не будем приводить никаких теорий лидерства. Эта книга основана на научно подтвержденных фактах. Лидерство проявляется в поступках и словах людей. Лидерство заключается в том, чтобы подвести людей к изменению своего поведения и начать делать что-то иное или что-то иначе. Но что именно делает лидер, чтобы люди начали действовать по-другому? Ответ прост: они делают и говорят то, что соответствует реальной ситуации. Эффективность поведения лидера – это прямой результат степени отражения требования ситуации. Во время войны Уинстон Черчилль был выдающимся лидером, который заставил миллионы людей сконцентрировать свое поведение на разгроме общего врага. Но когда война закончилась и ситуация коренным образом изменилась, Черчилль уже не был человеком, востребованным временем, и проиграл

выборы.

Основное предназначение лидера – повышение в итоге производительности труда людей. Поэтому и о лидерстве надо судить по результатам. Все, что вы делаете, потенциально влияет на поведение других. О вашем лидерстве можно судить как по тому, что вы делаете, так и по тому, какое влияние вы оказываете на других. Лидерство связано именно с поведением и изменениями в поведении.

В результате наших бесед более чем с 5000 менеджеров мы узнали, что действия лидеров или способствуют росту производительности, или поддерживают ее, или блокируют. Каждое действие имеет эффект. Как отметил Ниалл Фицджеральд, директор агентства Рейтер, «когда лидеры говорят или действуют, они не всегда отдают себе отчет, что говорят в очень сильную систему усилителей». Каждое действие побуждает людей совершать поступки. Люди обращают внимание на речи и деяния лидеров, они подгоняют свое поведение соответствующим образом под их поведение, повышая свою производительность или поддерживая ее на том же уровне, либо же замедляя ее.

Неприятная информация о лидерстве

После Второй мировой войны правительство США выступило спонсором большого количества исследований, посвященных вопросам лидерства. Опыт войны показал, что комиссии по отбору офицеров проявили свою несостоятельность при определении лидерских качеств людей. Несмотря на то что все они проходили через один и тот же процесс отбора (и заполняли те же тесты личности), некоторые офицеры показывали превосходные результаты, в то время как другие не справлялись со своими обязанностями. Ясно, что еще до процедуры отбора господствовало предвзятое мнение, что лидерами рождаются, а не становятся. Поэтому целью этого процесса было определить, кто имел лидерские качества от рождения, а у кого их не было.

Когда оказалось, что основные предположения были неверными, правительство США согласилось выделить фонды на исследование, что в действительности определяет эффективность лидерства. Когда ученые истратили $0,5 млн на изучение поведения большого количества офицеров, они пришли к выводу, что лидерство заключалось в двух типах поведения: степени концентрации своего поведения на заданиях (принятие решения действовать, выполнение работы, получение результатов) или направлении своих усилий на установление и поддержание взаимоотношений (забота о людях, помощь им в их развитии, понимание межличностных проблем и т. д.).

В этом был какой-то смысл. Мы все знаем людей, которые сосредоточены на выполнении заданий, но не обладают навыками общения с окружающими. Мы также знакомы с личностями, которые эффективно работают, увлеченно участвуют в процессе, но не проявляют большого интереса к результатам своей работы. И несомненно, мы знаем таких людей, которые справляются и с одним и с другим, или таких, которых не интересует ни одно ни другое.

Но существует еще и третий, очень важный элемент лидерского поведения. Рик Роскин, канадский автор по вопросам менеджмента, исследователь, консультант и ученый, человек, который редко принимал теорию на веру, провел большую работу по изучению лидерства; его результаты поддерживают 5000 менеджеров, с которыми общались в процессе работы. Роскин отмечает, что лидерство – это нечто большее, чем выполнение работы при помощи молотка и щипцов и концентрирования своей энергии на людях, взаимоотношениях и развитиях межличностных качеств. Одной из сложностей настоящего лидерства является способность координировать деятельность, собирать разные результаты в одно целое, интегрировать процессы и результаты и видеть более широкую картину. Третьим важным элементом работы лидера является интегрирование и координирование. Лидеры делают это, применяя процессы, процедуры и системы.

Итак, у нас есть три основных подхода к лидерству: действие (инициирование деятельности, стремление к результатам, выполнение работы ценой личных усилий); люди (забота о людях, оказание им помощи в личностном развитии, понимание межличностных взаимоотношений и потребностей); и что-то, что можно назвать системой (координация деятельности, интеграция результатов, стратегическое мышление и действие). Главное – это определить, какая комбинация из этих трех компонентов наиболее подходит к ситуации.

Соответствие преференций и ситуации

С 1950-х (время появления на рынке) до 1980-х гг. телевизоры не были столь надежными. В результате появился бизнес по их прокату, который развивался быстрыми темпами. Одним из крупных игроков в Великобритании была Granada. Она владела основной долей рынка и магазинами практически на каждой главной улице в стране. Управляющим директором этого бизнеса был Билл Эдвардс, высокоэффективный, получавший высокие прибыли предприниматель. Бизнес в основном управлялся по системе. Прокатные пункты Granada знали, по какому адресу находится каждый телевизор, взятый в прокат, они отслеживали, вовремя ли поступила арендная плата, сколько телевизоров было в ремонте, сколько надо было заменить, владели информацией об их стоимости, доходах от каждого и прибыли. Это была исключительно управляемая компания, имевшая большую прибыль.

В середине 1980-х гг. бизнес по прокату телевизоров начал изменяться. Телевизоры стали более качественными и работали длительное время. Преимущество телевизора, взятого в прокат, начало исчезать. Телевизоры уже не ломались так часто. Они безупречно работали годами. К тому же они стали дешевле. Правление Granada начало проводить оценку бизнеса и искать альтернативы. Одной из таких альтернатив было переключение на рынок торговли товарами электроники в розницу, продажу телевизоров, радиоприемников, стереосистем и других бытовых товаров электроники. Компания имела первенство в розничной торговле такими товарами в каждом центре любого масштаба в Великобритании, у нее была надежная и обширная база данных о своих клиентах. Розничная торговля электроникой выглядела неплохим вариантом. Однако правление приняло правильное решение этого не делать. Причина заключалась в том, что поведение, определявшее культуру компании Granada TV, было ориентировано на систему, а поведение, которое требовалось, чтобы выдержать конкуренцию в розничной торговле на главной улице, было больше ориентировано на действия. В бизнесе розничной торговли, отличающемся высокой конкуренцией, продукция, цены и промоушен могут меняться почти ежедневно. Условием успеха являются гибкость и способность принятия риска. Granada TV в своем бизнесе была крепкой, системной, сфокусированной компанией с надежной положительной репутацией, но гибкость и принятие риска не были составляющими ее деятельности.

Неужели в любой организации всего несколько лидеров?

Если вы думаете, что очень незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте уснуть в комнате, где летает один комар.

    Анита Роддик

Не только менеджеры должны быть лидерами, к тому же лидерство – не единственное, чем занимаются люди в руководстве. Каждый человек независимо от занимаемой должности оказывает влияние на поведение других – вот в чем заключается лидерство. Каждый сотрудник в организации может и должен быть лидером в своем деле. Представление о том, что существуют лидеры и их последователи,

чревато рядом негативных последствий. Во-первых, оно позволяет так называемым лидерам верить, что они, и только они знают, что надо делать и каким образом. Во-вторых, оно заставляет так называемых последователей отказаться от ответственности: «Я не виноват. Я за это не отвечаю. Я не контролирую ситуацию. Я делаю то, что мне говорят». И это нонсенс. Сделайте так, чтобы результат имел значение, и вы вскоре увидите, проявляют ли люди инициативу или просто делают то, что им говорят. Тот, кто был в ситуации боя в армии, знает, что каждый имеет ту или иную лидерскую роль. Результаты неквалифицированного командования в Первую мировую войну, когда на солдат смотрели, как на пушечное мясо, ужасны. Этот опыт заставляет задуматься, принимать ли нам модель лидеров и последователей.

Много говорят о разнице между лидерством и менеджментом. Это вытекает из культа лидерства, стремления возвыситься над помазанниками Божьими при помощи своего титула. (И если вы считаете, что мы преувеличиваем, возьмите любую книгу по лидерству и обратите внимание, какими словами дается описание лидеров.) Проведение различий между лидерами и менеджерами подразумевает, что менеджеры не являются лидерами, т. е. их действия не приводят к тому, что люди работают иначе, не влияют на производительность, не фокусируется на результатах. Естественно, это нонсенс. «Менеджер» – это термин, который применяется к индивидууму в роли супервайзера в любой организации. Менеджеры управляют людьми или заданиями, и в обоих случаях считается, что их управленческая деятельность должна привести к каким-то результатам. Работа менеджеров, как и других работников, оценивается по показателям. Они, как и другие, так же заинтересованы в их росте. И они так или иначе оказывают влияние на действия других. Их действия соответствуют основному критерию лидерства: влияют на повышение производительности и достижение результатов.

Британская компания Leyland – в былые времена британский эквивалент General Motors или Ford – производила знаменитые марки автомобилей – Jaguar, Rover, Land Rover, Triumph, Austin, MG и Morris. Ее упадок можно объяснить из рук вон плохим управлением, одним из проявлений которого было разделение между менеджментом и рабочими. На лидерство смотрели как на что-то, что могли обеспечить менеджеры, и чем выше по рангу был менеджер, тем выше якобы были его лидерские умения и навыки (слово якобы является оперативным). Например, Jaguar в начале 1970-х гг. производил менее 40 000 автомобилей в год. Чтобы представить, насколько тривиальным является этот уровень производства, напомним, что он составляет то, что крупный автомобилестроительный завод производит за два или три дня. Однако, несмотря на то что выпускающее Jaguar предприятие было небольшим и незначительным, там были отдельные столовые для директоров, для старших менеджеров, для менеджеров и супервайзеров. И к тому же у них была отдельная столовая для рабочих! Когда Ниалл Фицджеральд говорит о действиях менеджера, которые передавались по мощной усилительной системе, он не преувеличивал. Указания рабочим на Jaguar давались очень громко и ясно. И они реагировали на них, превращая великий бренд в синоним посредственного качества и такого же исполнения. И только когда сэр Джон Эган стал председателем правления и главным исполнителем и на обеих должностях проявил черты настоящего лидера, ситуация в корне изменилась и компания приобрела какое-то значение.

Менеджмент на других заводах империи Lеyland был не лучше. Великие Austin-Morris и Triumph-Rover, расположенные в районе Оксфорда и Бирмингема, управлялись людьми, которые думали, что они лидеры, потому что у них были титулы, они носили галстуки и были уверены, что их работники не могли ничего предложить. Однако лидерскими навыками и умениями обладают многие сотрудники. Передовые рабочие могут проявить столько же лидерства, сколько и менеджеры, только они применяют его часто в других сферах. На предприятиях Toyota лидерство направлено на еще больший успех компании. На Lеyland оно было направлено на воинствующий юнионизм и саботаж. Автомобилестроительные заводы стали полем битвы в классовой борьбе. Поведение, блокирующее производительность, о чем мы будем говорить подробно в данной книге, получило широкое распространение. Резко снизилось качество. Компании в конечном итоге страдали от последствий и исчезали с лица земли.

Лидерство, поддерживающее производительность

В лидерстве существуют тонкие, но очень важные различия. Тот тип лидерства, с которым мы больше всего знакомы, сфокусирован на ускорении производительности – на движении вперед, создании перемен и нового видения, постоянного улучшения результатов. Здесь можно провести параллель с армией: она быстро продвигается по территории и успешно громит врага, но без системы поддержки, благодаря которой осуществляется продвижение, все скоро сходит на нет и замирает. Главным словом здесь является поддержка. Одна из ролей лидерства заключается в том, чтобы обеспечить продолжительность уровня производительности, непрерывную работу определенных систем и процессов, постоянное удовлетворение клиентов, гарантию качества и рентабельности. Вперед возможно продвигаться, только когда есть стабильная база. Армии нужно содержать свой транспорт, свое оружие и оборудование. Компании нужно поддерживать свои производственные системы, систему бухгалтерского учета и материально-техническую базу. Бесполезно уметь производить самые совершенные изделия в мире по самой низкой цене, если вы не можете доставить их и получить за них оплату. Бесполезно работать над созданием все лучших и лучших изделий, если вы не можете производить их постоянно на высоком уровне качества. В некоторых сферах главное – это поддерживать уровень производительности, не сбавляя темпов.

Поддержание производительности требует особой формы лидерства. Оно лучше всего описано как поведение управляющего, распорядителя. The Oxford Dictionary дает следующее определение слова «управляющий»: «Человек, обязанностью которого является забота о чем-то». Обратите внимание, здесь не идет речь об изменении того, что вы делаете, или о создании чего-то нового. В центре внимания управляющего должно быть поддержание уровня производительности, обеспечение качества работы, ее четкого выполнения. Управляющий ассоциируется с надежными руками, постоянством, стабильностью, бесперебойной работой и отсутствием сюрпризов. Это очень важный элемент лидерства.

Отдел маркетинга отелей Holiday Inn когда-то использовал лозунг «Без сюрпризов». Его целью было предоставление клиентам качественных сервисных услуг во время выбора отеля для командировок или для личных поездок. Этот лозунг обеспечивал постоянство. Он не обещал ни восторгов, ни разочарований. Он обещал комфорт, чувство спокойствия и надежность. Это то, что обеспечивает лидерство, направленное на поддержание высокой производительности труда. Под таким руководством все идет так, как должно идти: вовремя доставляется продукция, собирается оплата, поддерживается на соответствующем уровне качество, выполняются все инструктивные требования и т. д. При таких условиях работники чувствуют себя комфортно и защищенно как на работе, так и за ее пределами.

Ни одна организация не может выжить без поведения, направленного на поддержание высокого уровня производительности. Все солидные бизнесы в мире, такие как инвестиционные банки, реклама, кино, мир моды и т. д., имеют «закулисные офисы», которые управляют всеми процессами и административными делами и обеспечивают выполнение финансовых сделок, распределение кампаний по работе со средствами массовой информации и демонстрации мод.

Лидерство, направленное на поддержание высокой производительности, сосредоточено на повышении эффективности, на качественном выполнении работы, обеспечении оптимального функционирования систем и процессов, предоставлении сотрудникам условий для приобретения адекватных профессиональных навыков и поддержания качества. Оно сфокусировано на оптимизации результатов с имеющимися в наличии ресурсами. Его целью является сделать организацию максимально эффективной, обеспечить достижение поставленных целей и задач, соблюдение последовательности в работе, достижение большего при меньших затратах, гарантировать хорошее отношение к людям, строгое и эффективное управление компанией. Оно продолжает делать то, что надо делать, не меняя состава персонала, не увеличивая бюджета и используя имеющиеся материалы и оборудование.

Это тот тип лидерства, о котором почти никогда не говорят. Мы постоянно читаем о таких людях, как Джефф Иммельт, Билл Гейтс и Руперт Мердок, но нам редко встречается информация о сотнях и тысячах людей в их компаниях, благодаря которым все и выполняется, которые действительно делают деньги, собирают их, тратят, доставляют продукцию или услуги, работают с клиентами. Культ лидерства может заставить вас поверить, что высокие показатели организации – это дело одного или двух человек, что без этих удивительных супергероев компания провалилась бы в пропасть. Факты показывают, что без квалифицированного распорядителя – управляющего – компания давным-давно бы взорвалась изнутри, невзирая на мощь супергероев.

Исследование подтверждает, насколько важным для успеха компании является поведение, поддерживающее высокий уровень производительности. В статье Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, опубликованной в Harvard Business Review, подводятся итоги исследования, проведенного в 2004 г. в сотрудничестве с Организацией экономической разведки. Было проведено анкетирование исполнителей высшего звена из 197 компаний мира, объем продаж которых составлял свыше $500 млн. Авторы исследования рассматривали, насколько успешно их корпорации воплощали стратегию в процесс работы. Результаты были впечатляющими. Они обнаружили, что в среднем 30 % производительности терялось из-за неадекватного уровня поведения, поддерживающего ее.

Анализ Мэнкинса и Стила показывает, что происходит в основном следующее. Стратегия формулируется, но о ней мало кто знает. Поэтому очень сложно определить, каким образом воплотить стратегию в конкретные действия и поведение; если вам не понятно, что такое стратегия, неизбежно у вас не будет ясности, как претворять ее в жизнь, какие для этого нужны ресурсы, где, когда и что делать. В результате появляется путаница и невозможность продуктивно работать, ведь цели не ясны, не установлено, кто несет ответственность за их выполнение. Невозможно проследить ход выполнения работ; успешная деятельность не вознаграждается; не делаются выводы о причинах низкой производительности; ресурсы не распределяются соответствующим образом; работники не получают необходимого обучения для приобретения производственных навыков и развития своих способностей.

Результаты исследования 197 компаний показывают, что неудачи в планировании и исполнении объясняют общие потери производительности, равные 37 %, между принятием стратегии и воплощением ее в практику. Из этих 37 % 25 можно прямо отнести к неадекватному уровню поведения лидеров, направленного на поддержание производительности. Мэнкинс и Стил предоставляют подробный анализ того, где именно случаются потери производительности. Причины, относящиеся к недостатку поведения, направленного на поддержание производительности, следующие:

• Неадекватные или отсутствующие ресурсы – 7,5 %. Наличие необходимых ресурсов не обязательно повышает производительность, но их отсутствие, естественно, затрудняет ее.

• Отсутствие сообщения о стратегии – 5,2 %. Оповещение является неотъемлемой составляющей организации; без надлежащего оповещения нет синхронизированной работы. Если кто-то служил в армии в условиях битвы, реальной или учебной, он знает, насколько важным является система оповещения для выживания, не говоря уж о победе. Бизнес – это поле боя: единственная разница состоит в том, что травмы получают психологические, а не физические, но первые могут быть так же болезненны, как и вторые.

• Действия, необходимые для выполнения работы, определены нечетко – 4,5 %. Выполнение и видение – это две разные вещи. Видение дает ускорение производительности, но только при условии его выполнения неброскими повторяющимися основными действиями и решениями. Видение – это вершина лестницы, но на нее надо взбираться, преодолевая одну ступеньку за другой.

• Нечеткая отчетность за выполнение – 4,1 %. Четкое определение ответственности – это сердцевина всего успеха в бизнесе. Определение ответственности не обязательно ускоряет производительность, но при его отсутствии организация может увязнуть по колено в трясине.

• Неадекватный мониторинг работы – 3,0 %. То, что можно измерить, можно сделать. Без измерения действия и результаты теряют четкость и конкретность.

• Неадекватные навыки и способности – 0,7 %. Как и ресурсы, физические и финансовые, так и соответствующие навыки и способности помогают повысить производительность, но их недостаток препятствует этому.

Лидерство, направленное на поддержание производительности, является жизненно важным для любой компании. Когда его нет, компания работает неудовлетворительно или в крайнем случае прекращает свою деятельность.

Лидерство, направленное на повышение производительности

Когда мы говорим о лидерстве, направленном на повышение производительности, мы имеем в виду поведение, направленное на повышение эффективности, появление изменений, создание видения и направления, генерирование заинтересованности и преданности делу, воспитание культуры победителя, обеспечение оптимального оперирования систем и процессов и увеличение прибыли. Его фокусом является рост прибыли за счет лучшей, более эффективной работы. Такое лидерство постоянно ставит под вопрос существующие системы, структуры и предположения, а также действующие методы работы.

Если поведение, направленное на поддержание производительности, фокусируется на том, что делать на пути к достижению цели, то поведение, направленное на повышение производительности, концентрируется на том, куда идти. Поведение, направленное на поддержание производительности, отражает работу эффективных систем и действий, последовательность и защиту акционеров. Поведение, направленное на повышение производительности, – это управление переменами, неизвестными и непредсказуемыми. Оно требует видения и способности

направлять людей в неизведанное. Это лидерское поведение, которое сфокусировано на модификациях и совершенно ином исполнении. Это решающий вклад в работу и вызов статус-кво.

Лидерство, направленное на повышение производительности, обычно рассматривается как что-то яркое, так как новизна и перемены всегда выразительнее, чем регулярность и стабильность. Но проведение трансформаций – переход в наступление, создание видения и оптимизма – никогда не приносило никакой пользы, если не было действительно реализовано. Планирование само по себе – это пустая трата времени; планирование, за которым следует исполнение, приносит результаты. Карли Фиорина была уволена не из-за того, что у нее не было видения и желания работать, а из-за низкого качества исполнения. Ее преемник в компании Hewlett-Packard Марк Херд, которого журнал Business Week назвал «Не-Карли» не допускает такой же ошибки. Он проводит перемены в сфере продаж, сосредотачивая внимание на работе экспертов по конкретной продукции, которые могут конкурировать со своими коллегами из компаний Dell и Lexmark.

Баланс поведения

Лидерство связано с оказанием влияния на производительность работников. Оно связано с поведением и его изменением. Оно также связано с балансом – балансом между лидерством, направленным на повышение производительности, и лидерством в целях поддержания производительности. Если сравнивать с машиной, то можно сказать, что существует баланс между движением ускорения и равномерным движением. Нельзя ускорять бесконечно, так как это просто выведет машину из-под контроля и выведет ее из строя. А в машине есть различные системы, которые должны работать исправно, – поступление горючего в мотор, клапаны и поршни, передача, рулевое управление, подвески, тормоза и т. д. Они чрезвычайно важны для поддержания движения машины. Акселератор включают только тогда, когда нужно обогнать другую машину или прибавить скорость. То же касается и организаций. Давление конкуренции, развитие технологий и запросы клиентов требуют, чтобы организация постоянно повышала производительность в той или иной сфере производства. Но в то же время необходимо поддерживать последовательность в управлении всей системой, сетью поставок, поступлением причитающихся компании денег, заполнением штатного расписания, качеством и массой других вопросов.

Баланс между поведением, направленным на ускорение, и поведением, направленным на поддержание, является очень важным для успеха как отдельных работников, так и всей организации:

• поведение лидера, чрезмерно сосредоточенное на ускорении и недостаточно на поддержании, ведет к утрате контроля и путанице;

• поведение лидера, излишне сосредоточенное на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении, ведет к удовлетворенности и стагнации.

Те, кто делает из лидерства культ, конечно, не согласятся с этим. Они будут говорить, что нельзя иметь слишком много видения, нельзя быть слишком вдохновленным, что перемены всегда нужны, потому что мир постоянно меняется, что нельзя проявлять слишком много инициативы или слишком явно показывать пример. Но что это, если не риск? Надо ли вам, как советует специалист по менеджменту Том Питерс, рисковать? Неужели лидерство должно осуществляться с фронта, с развевающимися знаменами под дробь барабанов? Дарвин Смит иного мнения, его точку зрения разделяют и другие выдающиеся лидеры, о которых говорит Джим Коллинз. Они успешно работали в своих отраслях производства в течение 15 лет.

Может ли организация чрезмерно проявлять поведение, направленное на ускорение производительности? Ответ положительный. И вот пример. Президент технологической компании, с которым мы знакомы, лишился должности не потому, что он не мог вдохновлять на работу или не окружал себя людьми, которые соглашались с принятым видением и способствовали переменам, а потому, что он не создал условия, чтобы сотрудники в компании были сосредоточены на поведении, направленном на поддержание производительности. Его поведение, как и поведение его команды и команд, подчиненных ей, было направлено в основном на ускорение производительности. Компания бурно росла, расширяла свои рынки, увеличивала долю рынка и рост прибыли. Они пользовались популярностью на рынке, пока не показали неверные показатели производительности компании, и не один раз, а три раза подряд за очень короткое время. Рынок просмотрел первую ошибку, потому что ее быстро исправили, простил и вторую, но при третьей утратил свое терпение. Повторяю, слишком высокая степень концентрации на ускорении производительности и недостаток поведения, направленного на поддержание производительности, приводит к утрате контроля и путанице.

С другой стороны, неумеренно сосредоточенное внимание на поддержании производительности и недостаточно на ее ускорении ведет к удовлетворенности и стагнации. Компания, которая специализируется в производстве быстро меняющихся потребительских товаров, не смогла адаптировать свои продукты к изменяющимся требованиям потребителей, потому что утонула в процессе, не смогла внедрить новые технологии, повысить производительность. Она пережила резкое падение доходов, снижение доли рынка и рыночной стоимости, была свидетелем падения своих доходов на 50 % в течение 12 месяцев. Ее неспособность соответствующим образом сосредоточиться на повышении производительности привела к тому, что их доля рынка перешла в руки конкурентов и почти все руководство попало под сокращение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/robin-stuart-kotce/rezultativnost-sekrety-effektivnogo-povedeniya-3/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

2

Континуум (от лат. continuum – непрерывное, сплошное) – непрерывность, неразрывность явлений, процессов. – Прим. ред.

3

Коллинз Дж. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.