Режим чтения
Скачать книгу

Сердце команды: бизнес-роман о мотивирующем лидерстве читать онлайн - Марк Миллер

Сердце команды: бизнес-роман о мотивирующем лидерстве

Марк Миллер

Лучший мировой опыт

Бизнес-роман о стратегическом лидерстве и людях, которые в себе это лидерство развивают. Автор нашумевшей книги «Секрет. Что знают и делают великие лидеры» Марк Миллер описывает четыре принципа, с помощью которых герои романа буквально воскрешают компанию.

Марк Миллер

Сердце команды: бизнес-роман о мотивирующем лидерстве

CHESS NOT CHECKERS: Elevate Your Leadership Game

Mark Miller

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA.

All Rights Reserved.

© 2015 by Mark Miller

© Леонтьев В., дизайн обложки, 2017

© Гусева А., перевод, 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2017

* * *

Эта книга посвящается Трутту Кэти.

Для меня было честью на протяжении почти сорока лет наблюдать за тем, как он создавал свою высокоэффективную компанию, и учиться у него.

Введение

Лидерство никогда не давалось легко. С первых попыток повести за собой своих одноклассников, с первого задания на работе мы убеждаемся, что оно будет неизменно требовать от нас приложения максимума усилий. И так будет всегда. Однако сложность проблем, с которыми мы сталкиваемся, и компаний, которыми мы руководим, растет в геометрической прогрессии.

Причиной возникающих трудностей может стать расширение вашего предприятия или появление у вас новых должностных обязанностей в связи с карьерным ростом. Таким проблемам можно позавидовать – разумеется, если лидер в состоянии их решить.

К сожалению, то, что приносило успех в прошлом, для большинства лидеров теперь неприменимо. Игра изменилась буквально на наших глазах. Методы, которые когда-то были столь действенны, больше не приносят ожидаемого результата. Во многих случаях проверенные и эффективные средства оказываются устаревшими и бесполезными.

Большинство из нас начинали свой путь к лидерству, используя подход, удивительно напоминающий игру в шашки, интересную, требующую хорошей реакции игру, партии которой зачастую разыгрываются в бешеном темпе. Приемы, которые можно использовать при таком подходе к лидерству, довольно незамысловатые, а порой и вовсе элементарные.

В современном мире практически невозможно оставаться лидером, продолжая играть в шашки.

Ту игру, которой занято большинство лидеров сегодня, можно скорее сравнить с шахматами – игрой, в которой важна стратегия; игрой, в которой каждая фигура обладает неповторимыми способностями и вносит свой уникальный вклад; игрой, в которой для победы необходимо быть максимально собранным и смотреть глубже.

Впрочем, «Шахматы вместо шашек» – не только яркая метафора, описывающая изменение подхода к лидерству, но и нечто гораздо большее. Игра в шахматы предлагает четыре подхода, с помощью которых можно обучить и преобразовать любую компанию, стремящуюся выйти на новый уровень эффективности. Каждый из них я обозначил как ход, который может сделать ваша организация, чтобы приблизиться к своим целям. В сочетании друг с другом эти ходы могут составить ваш план по достижению устойчивой высокой эффективности.

Я надеюсь, моя незатейливая история найдет у вас отклик. Компания, которой руководит Блейк, – вымышленная, но ситуации, с которыми он сталкивается, исключительно актуальны. Я намеренно опустил подробности о самой организации, сделав ее безымянной и безликой. Надеюсь, благодаря этому приему вам будет легче соотнести ее со своей компанией. Может быть, вы продолжаете играть в шашки, хотя игра уже сменилась на шахматы? Если это ваш случай, то сегодня тот день, когда вы начнете учиться играть в новую игру.

Ваш ход!

Решение

Упустив «шанс всей жизни», можно ли рассчитывать на второй?

Блейк записал эти слова в дневник, отложил ручку и уставился в кухонное окно. Он рано встал; спать он все равно не мог. Его разум метался, пока он раздумывал над своей жизнью и карьерой вплоть до настоящего момента.

Последние десять лет вихрем промчались мимо. Пять лет после смерти отца Блейка прошли в попытках стать таким, каким тот хотел его видеть. Джефф всегда считал, что его сын может быть лидером. Блейк никогда не был в этом уверен, но, борясь с собственными сомнениями, он посвятил себя изучению лидерских навыков.

На пути к лидерству Блейк встретил немало разочарований. Несмотря на то что он научился формулировать свои идеи, создавать команду, добиваться результатов и многому другому, настоящие лидерские позиции оставались для него недоступными. Сбитый с толку таким ходом событий, Блейк обратился за помощью к своему давнему наставнику Дебби Вебстер. Благодаря Дебби Блейк осознал свое самое главное препятствие: «Никому не интересны твои навыки, если в душе ты не лидер».

Это откровение привело Блейка к следующей стадии путешествия. Вооруженный полученными навыками, он приступил к упорной работе над укреплением своего лидерского характера. По мнению ближайшего окружения, это приносило плоды. Блейк становился лидером, за которым хотелось следовать.

Теперь, через десять лет после начала карьеры, он наконец почувствовал, что понял суть лидерства. Похоже, что люди, с которыми он работал, считали так же. Ходили слухи, что Блейк может стать руководителем высшего звена. Несмотря на это, Блейк скептически смотрел на свое будущее в «Дайнастаре» и не мог отделаться от давних сомнений в своей способности быть лидером. Если у него был такой потенциал, почему ему до сих пор не предложили руководящую должность? Все эти мысли еще больше усложняли решение, которое предстояло принять Блейку.

Варианты были ясны: остаться в «Дайнастаре» с надеждой на светлое будущее или принять предложение стать гендиректором небольшой компании в одном из соседних районов.

Понятие «небольшая» было относительным. Ежегодные продажи компании составляли несколько миллионов долларов, а число сотрудников превышало пятьдесят человек. Доход Блейка был бы выше текущего, но волновало его не это. Судя по тому, что он знал, у компании имелся огромный нереализованный потенциал. Он был убежден, что через несколько лет сможет удвоить продажи – и прибыль. Преимущество было очевидным.

И все же два момента вызывали сомнения. Вялость продаж не ускользнула от внимания материнской компании. Они были настроены решительно. В разговорах с руководящим составом у Блейка сложилось отчетливое ощущение, что ему нужно будет действовать быстро, иначе компанию закроют или продадут. Он должен будет как можно скорее вернуть ее на траекторию роста.

Вторая проблема была связана с Меган. Ровно десять лет они были счастливо женаты, и Меган была рядом на каждом шаге его пути. Блейк знал, что она сомневалась, стоит ли ему принимать это предложение.

Блейк подошел к барной стойке, чтобы сделать еще одну чашку кофе. В это время Меган зашла на кухню.

– Доброе утро, – сказал он.

– Доброе, – пробормотала Меган, направляясь к кофеварке. Блейк подал ей чашку, она обхватила ее двумя руками и наклонилась над ней, вдыхая горячий пар. Теперь, немного проснувшись, она спросила:

– Сегодня день икс, да? Нужно принять решение?

– Да.

– Что же ты решил?

– Как раз думаю об этом.

– Что перевешивает? – спросила Меган.

– Я думаю, что это потрясающая возможность для нас. Мне кажется, этой компанией слишком много руководили и
Страница 2 из 5

недостаточно управляли.

– Ты знаешь, что я во всем поддержу тебя, и мне неприятно об этом говорить, но у меня есть последний вопрос, – неохотно произнесла Меган.

– Хорошо. – Блейк наклонился к ней.

– Ты ведь никогда не руководил компанией, – она с любовью посмотрела на него, – ты знаешь, как это делается?

– Думаю, да, – признался Блейк.

– Твоя уверенность впечатляет. – Меган улыбнулась.

– Да, ты права: я никогда не руководил компанией. Но я много знаю о лидерстве. Именно этим я занимался последние десять лет – учился быть лидером.

– Да, знаю и могу сказать, что даже здесь, дома, чувствуется, что ты стал гораздо лучшим лидером, чем был раньше. Но управлять межфункциональной командой и многомиллионной организацией, – она помолчала, – это разные вещи.

– Я думал об этом, и я с тобой согласен. Но я полагаю, что справлюсь.

– Хорошо. – Меган заставила себя улыбнуться.

– С твоей поддержкой это может стать переменой к лучшему для нас, – сказал Блейк, видя ее колебания.

– Тогда я за. – Она обошла стол и взяла его за руку.

– Я тоже. Сегодня же утром позвоню им.

Сложнее, чем кажется

Блейк сделал необходимый звонок и подписал нужные бумаги. Он подошел к своему начальнику в «Дайнастаре» и сообщил о принятом решении. Затем он поделился с коллегами. Блейк сказал им, что ему подвернулся шанс всей жизни и он решил, что стоит попытаться. Все эти разговоры прошли на удивление хорошо, и все его очень поддерживали.

В понедельник утром Блейк отправился в свою новую компанию. Он приехал рано – достаточно рано, чтобы оказаться первым. После недолгих уговоров охранник все же пропустил его: ключей у Блейка пока не было.

Ожидая официального начала дня, он сел за свой стол и уставился в новый ноутбук. В тот самый момент, когда он понял, что не знает пароля, его размышления прервал стук в дверь.

– Доброе утро, сэр. Я Сьюзи, ваш помощник. – Она остановилась и добавила: – Или надеюсь, что буду им, – и замолчала.

Сьюзи была женщиной средних лет азиатской внешности. На ней была надета футболка с длинным рукавом, бусы ручной работы и спортивные брюки; ансамбль завершался большими очками в ярко-красной оправе. По представлениям Блейка, ее одежда была совершенно неуместна для офиса. Тем не менее при первой встрече он решил не делать замечаний насчет ее внешнего вида.

– Проходите, Сьюзи. Садитесь. Вы не могли бы повторить то, что вы только что сказали? Я не расслышал.

– Я сказала, что я ваш помощник. – Она замолчала.

– Да, это я слышал, но вы упомянули что-то насчет надежды?

– Да. – Она посмотрела в пол и, теребя папку, которая была у нее в руках, произнесла: – Я сказала, что надеюсь, что буду вашим помощником.

– Что это значит? – Блейк был озадачен.

– Ну, сэр, я была помощником предыдущего руководителя, но отдел кадров предупредил всех нас, что после вашего прихода мы можем лишиться работы.

– Почему они так сказали?

– Полагаю, этот вопрос лучше задать им.

– Хорошо, я спрошу, но как вы думаете, почему они так сказали?

– Я полагаю… возможно, потому, что нашу производительность нужно повышать, а для этого вам придется сделать некоторые перестановки. Или… возможно, потому, что в первый день работы предыдущего руководителя несколько человек были уволены.

– Правда?

– Да, сэр.

– Я не хочу, чтобы люди боялись потерять работу. Но, похоже, уже поздно.

– Да, сэр. Боюсь, что да. Значит, я все еще ваш помощник?

– Конечно.

– Невероятно! – На лице Сьюзи появилась широкая улыбка облегчения. – Чем я могу вам помочь?

– Я бы хотел знать, как вы помогали предыдущему руководителю.

– Я делала то, что он просил.

Блейк ожидал продолжения, но это было, очевидно, все.

– Хорошо, мы к этому вернемся. А сейчас вы могли бы подсказать мне пароль?

– Да, пароль «МУЖИК», большими буквами.

– Вы шутите.

– Нет, сэр.

– Хорошо, пожалуй, мы его поменяем.

– Да сэр. Как только появится кто-то из IT, я прослежу за этим. Какой вы хотите пароль?

– Мне все равно. Что-нибудь простое.

– Хорошо, когда определитесь, сообщите мне. – Сьюзи повернулась и ушла.

Блейк окликнул было ее, собираясь разобраться с паролем сразу, но решил, что это может подождать. Сейчас он хотел быстро проверить почту перед первым собранием.

Блейк набрал «МУЖИК» и, открыв почту, был поражен: у него было более двухсот новых писем. Бегло просматривая их, он обнаружил, что примерно двадцать пять процентов из них содержат в теме слова «необходимо решение». Поняв, что они потребуют некоторого времени и внимания, Блейк закрыл компьютер и попросил Сьюзи показать ему офис и проводить в переговорную комнату, где была назначена встреча с руководителями подразделений.

Проходя по офису, Блейк обратил внимание на его загроможденность. Повсюду стояли коробки, а на большинстве столов были разбросаны груды папок и документов. Также Блейк заметил, что на местах никого не было, хотя время приближалось к 8.45.

Когда Блейк спросил Сьюзи об этом, она ответила:

– Мы здесь не очень рано начинаем день. Сегодня – поскольку это понедельник – все будут ближе к 9.15.

Блейк подумал, что это странно, но снова ничего не сказал.

Когда они подошли к переговорной комнате, Блейк произнес:

– Спасибо за экскурсию. Когда вернетесь на рабочее место, пожалуйста, просмотрите мою почту и сделайте с ней, что сможете.

– Прошу прощения, сэр, мне бы не хотелось этого делать.

Несколько сбитый с толку, Блейк ответил:

– Хорошо, это мы обсудим после совещания.

В 9 часов – время, на которое была назначена встреча, – на месте было лишь трое из пяти приглашенных: Джон Робертс, вице-президент по маркетингу, Энджи Стивенс, вице-президент по закупкам, и Брэд Монтгомери, вице-президент по финансам.

Блейк встретил каждого из них у входа и представился. Когда все расселись по местам, он спросил:

– Кого из тех, кто обычно присутствует на таких встречах, сейчас нет?

Трое присутствующих посмотрели на него, затем друг на друга. Сначала все промолчали. Затем, наконец, Энджи подняла руку.

– Да, Энджи. Не нужно поднимать руку. Кто должен быть здесь?

– Ну, мистер Браун…

Блейк прервал ее:

– Можете называть меня Блейк.

– Да, Блейк. На ваш вопрос сложно ответить.

– Почему же?

– Я полагаю, что вы пригласили Чарлза и Элизабет, но не уверена. И вы говорите: «Обычно на таких встречах», но эта встреча – не обычная.

– Что вы имеете в виду?

– У нас не бывает встреч.

– Ладно, понятно.

Пока Блейк размышлял над тем, что сказать дальше, в комнату вошла женщина средних лет в джинсах и толстовке.

– Вы, должно быть, Элизабет. Я Блейк. Приятно познакомиться.

– Извините за опоздание. Я не привыкла приходить так рано.

Она улыбнулась присутствующим, и Блейк заметил, что Джон и Энджи согласно кивнули в ответ на ее комментарий. Он решил, что в данный момент на этом не стоит останавливаться. Повернувшись к собравшимся, он спросил:

– Кто-нибудь знает, присоединится ли к нам Чарлз?

– Вы отправили ему письмо? – спросила Элизабет.

– Да.

– Тогда он, наверное, не придет. Он не очень дружит с почтой. Я прослежу, чтобы он получил записи с сегодняшней встречи.

Блейку было нелегко переварить все это. Он и часа не провел в новой должности, а уже видел глобальные проблемы, начиная со своей собственной
Страница 3 из 5

команды.

– Спасибо за то, что передадите записи Чарлзу. Встреча будет недолгой.

– Слава богу! – произнес Брэд приглушенным тоном, но достаточно громко для того, чтобы все его услышали.

Все еще пытаясь освоиться, Блейк сказал:

– У этой встречи всего три задачи: я хочу узнать вас поближе, услышать о целях компании и понять, какие у нас трудности.

– Это будет непросто, – сказала Энджи.

– Почему?

– Ну, познакомиться мы можем, рассказать о проблемах тоже, но цели… не могу сказать, в чем они состоят. Кто-нибудь знает? – Она обвела взглядом сидевших за столом. Ответом были пустые взгляды ее коллег.

Энджи добавила:

– Думаю, какие-то цели у нас есть. К сожалению, их записывал Чарлз, а его здесь нет.

– Хорошо, тогда другой вопрос: сейчас июнь. Как мы выполняем наш план?

– Наш план? Какой план? – спросил Джон.

– У нас нет плана. Но есть кое-какие цифры, – предложил Брэд в утешение.

– Отлично! – сказал Блейк. – Как идут дела?

– Данные по прибыли и убыткам есть у вас во входящих. Сейчас мы немного отстаем от того уровня, на котором мы были в это время в прошлом году, – равнодушно сообщил Брэд.

– Именно поэтому мы здесь. Мы планируем повысить нашу эффективность по сравнению с прошлым годом.

– И как же мы это сделаем? – спросила Элизабет.

– Это нам и предстоит решить.

– Нам? – Джон выглядел озадаченным, и все остальные тоже.

Элизабет нахмурилась и сказала:

– Мы этого не делаем. Это ваша задача. Вы решаете, что нам делать, и мы это делаем. Если получается – прекрасно, если нет… – Она замолчала.

– Если не получается, то что? – Блейк решил проявить настойчивость.

– Ну, если история повторится, мы будем знакомиться с новым президентом.

– Спасибо за прямоту. Мне нужно знать, что вы думаете. Не только сегодня, но и каждый день. Если мы собираемся сделать то, что, я уверен, мы можем, нам всем нужно быть откровенными. О нашей продуктивности и о плане мы еще поговорим на других встречах. А сейчас давайте посвятим пять минут тому, чтобы рассказать друг другу о себе. Я начну…

Следующие полчаса сотрудники из «команды руководителей» Блейка открывали друг в друге вещи, о которых ничего не знали до этого, хотя работали вместе долгое время. Элизабет взбиралась на Эверест, у Брэда было восемь братьев и сестер, а Энджи коллекционировала бабочек. Блейк счел это маленькой победой.

После встречи Блейк вернулся в свой кабинет, чтобы заняться почтой. Когда он спросил у Сьюзи, какой новый пароль, она ответила:

– Вы не высказали пожеланий, так что я выбрала «Босс № 5».

– Что это значит? – спросил Блейк.

– Вы наш пятый генеральный директор.

– Правда? Этой компании всего десять лет.

– Десять с половиной, если быть точной.

– Мне это не кажется нормальным.

– А кто сказал, что это нормально? – Она повернулась и вышла.

Блейк потряс головой, не веря тому, что услышал. Он развернул свой стул и открыл почту. По мере чтения писем он делил их на четыре категории: запросы решений, сообщения из головного офиса, жалобы клиентов и спам.

Не зная, чем еще заняться, он начал отвечать на письма. В ответ на жалобы клиентов он приносил извинения и обещал решить проблему в скором времени. Отвечая на запросы от головного офиса, он просил об отсрочке. Что касается решений, он принимал те, которые мог, а остальные письма пересылал членам команды руководителей.

Блейк чувствовал некоторое удовлетворение по мере того, как количество непрочитанных писем уменьшалось. Он настолько погрузился в процесс, что потерял счет времени. И вновь его забытье нарушила Сьюзи.

– Мистер Браун?

– Пожалуйста, называйте меня Блейк.

– Хорошо, сэр, я постараюсь. Сложно менять давние привычки. Вам что-нибудь нужно перед тем, как я уйду?

– Уйдете? А куда вы собираетесь?

– Домой, сэр, если вы не хотите, чтобы я осталась.

– А сколько времени?

– Пять часов.

– Серьезно? Неужели я просидел здесь весь день?

– Да, сэр, отвечать на все эти письма – большая работа.

– Это каждый день так?

– Да, они приходят непрерывно. Сыплются и сыплются. Каждый день примерно одно и то же.

– Правда? А как предыдущий президент справлялся с этим?

– Я их сортировала, а он делал остальное.

– Да, да. Сегодня утром вы сказали, что вам не нравится такой подход.

– Я подумала, что сначала нам нужно это обсудить. Скажите мне, как мне следует с ними поступать.

– Приведите пример.

– Раньше президент просил меня удалять письма из головного офиса. Мне следует делать это и дальше?

– Нет, ни в коем случае.

– У меня были сомнения. Поэтому я хотела сначала все обсудить. Как только я буду знать, что от меня требуется, это будет сделано.

– Разумно. Мы можем обсудить это завтра с утра первым делом?

– Да, сэр. Во сколько?

– Давайте начнем в восемь.

– Хорошо, сэр, и спасибо, что никого сегодня не уволили.

– Спасибо, что не ушли после того, как в компании сменилось пять руководителей за десять лет. Еще один вопрос: какой здесь дресс-код?

– Дресс-код? Думаю, у нас его нет.

– Мы его установим. Нашим стандартом будет business casual. Я поговорю об этом с руководителями отделов. Давайте мы с вами начнем с завтрашнего дня. Подадим пример остальным.

Сьюзи поняла, чего ожидал Блейк.

– Да, сэр. Поняла.

– Спасибо за вашу помощь сегодня. Я понимаю, что впереди большая работа, и без вас мне никак не справиться. Я рад, что вы в команде. Увидимся утром.

Блейк задержался примерно на полчаса. Он разобрался с письмами по мере возможности и увидел, что имела в виду Сьюзи: количество писем росло прямо на глазах. Прежде чем уйти, он прошелся по этажу. Все ушли. Не то чтобы он ожидал, что многие будут работать допоздна, но офис напоминал дом с привидениями, хотя было всего 5.30. В «Дайнастаре» в это время дня было бы куда более оживленно. Все, что Блейк увидел в течение дня, вызывало у него тревожное чувство, что предстоит очень много работы.

* * *

Когда Блейк пришел домой, Меган встретила его у двери. Она крепко обняла и поцеловала его.

– Добро пожаловать домой, мой любимый президент. Как все прошло?

Блейк не пытался ее обмануть. Он улыбнулся:

– Это будет нелегко.

– Сложнее, чем ты думал?

– Возможно. Я просто привык к «Дайнастару». И хотя мы не были идеальны, мы ушли далеко вперед по сравнению с тем, что я увидел сегодня.

– Ты любишь трудности.

– Ну да. – Блейк вымученно улыбнулся.

– Что тебе показалось самым трудным сегодня? – спросила Меган.

– Трудностей было несколько, но самое сложное – это, наверное, система организации работы: мне кажется, она в корне неверна.

– Что ты имеешь в виду?

– Я точно не знаю. Судя по всему, любые решения и проблемы направляются прямо ко мне. Ты бы видела письма, на которые я сегодня отвечал. Эта система просто не работает. И я уверен, что ответы на срочные письма не решат проблему.

– Что ты будешь делать?

– Позвоню Дебби. Я несколько месяцев с ней не общался. Она даже не знает о моей новой работе.

– Думаю, это хорошая идея, – сказала Меган.

Необходимо что-то менять

Дебби Вебстер занимала третье место среди людей, оказавших наибольшее влияние на Блейка. После его родителей Дебби дала ему больше, чем кто-либо другой. Она научила Блейка быть лидером. Ирония, однако, заключалась в том, что в поздние годы Дебби обучалась у отца
Страница 4 из 5

Блейка, так что многие принципы, которым она впоследствии обучила его, косвенным образом шли от его отца.

Блейк был совершенно уверен, что Дебби может помочь в решении проблем, с которыми он столкнулся. Он позвонил ей, и Дебби согласилась встретиться на следующий день рано утром. Они встретились в кофейне, которую в течение десяти лет периодически использовали в качестве основного места встреч.

– Доброе утро! – сказала Дебби, когда Блейк показался в дверях.

– И тебе доброе утро, – ответил он.

– Как вы с Меган, как дети? Нам многое нужно обсудить, – сказала Дебби.

Отношения между старыми друзьями сразу же вошли в привычное русло.

Через несколько минут Дебби сказала:

– Когда ты позвонил, ты сказал, что нашел новую работу. Ты теперь генеральный директор. Поздравляю! Ну и каково это?

– Похоже, что это будет нелегко, – признался Блейк.

– Расскажи поподробнее.

Следующие несколько минут Блейк рассказывал о том, что ему уже удалось узнать. В заключение он сказал:

– Если я не изменю ситуацию в ближайшее время, мне понадобится твоя помощь в поиске новой работы.

Дебби сказала с улыбкой:

– Срочность – это дар: она дает ясность ума и побуждает к действию.

– Мне она сейчас не кажется даром. Как ты считаешь, что мне следует сделать?

– Я не знаю.

– Ты не знаешь? – Блейк был в ужасе. – Если это действительно так, то у меня большие проблемы.

– Блейк, я никогда не руководила крупной компанией.

– И что же мне делать?

– Все будет в порядке. Тебе просто нужен другой наставник.

– Другой наставник?

– Да, мы уже говорили об этом. Большинству людей нужно несколько наставников по жизни. Человек, который прекрасно наставляет, воодушевляет и консультирует нас в одной области, может совершенно не справляться с этим в другой.

– У тебя есть кто-то на примете?

– Да. Тебе нужно познакомиться с Джеком Делюка.

– Отлично! Кто это?

– Топ-менеджер на пенсии и мой друг. Он отлично управлял крупными и сложными компаниями.

– Где он живет?

– В двух часах езды отсюда. Я напишу ему, представлю тебя, а все остальное в твоих руках.

– Спасибо!

* * *

Дебби, как и обещала, написала Джеку. На следующий день Джек позвонил Блейку.

– Блейк, это Джек Делюка. Дебби Вебстер сказала, что я могу вам позвонить.

– Да, сэр. Спасибо!

– Чем могу служить?

– С недавнего времени я руковожу компанией, и мне бы не помешала помощь.

– Хорошо, я с удовольствием помогу, – сказал Джек.

– Наверное, нам нужно обсудить ваш гонорар. – Блейк понятия не имел, сколько это может стоить.

– Вот мое предложение: я помогу вам, если вы обещаете помочь кому-то другому.

– Это все? А заплатить вам я не могу?

Джек засмеялся и сказал:

– Нет, сынок, вам это не по карману. Кроме того, я сейчас на том жизненном этапе, когда меня мало интересует очередная работа консультантом.

– Тогда осмелюсь спросить, почему вы хотите мне помочь?

– Сейчас моя основная задача – помогать лидерам, которые могут изменить мир. Дебби говорит, что вы один из них. Судя по тому, что она мне рассказала, я также думаю, что вы сможете помочь кому-то еще. Я никогда не помогаю тем, кто не хочет помогать другим.

– Да, сэр, это я смогу. Когда мы начнем?

– Я уже немолод, поэтому предлагаю начать поскорее, – заметил Джек, усмехнувшись.

– Как скоро?

– Вы свободны в четверг утром?

– Да, сэр.

– Тогда встретимся в парке Грешам в десять часов. Вы знаете, где это?

– Найду. А как мне найти вас?

– Чтобы найти меня, вам нужно найти толпу. До встречи!

Другая игра

В четверг утром перед уходом Блейк поискал в Интернете информацию о Джеке Делюка. Вскоре он понял, что Дебби даже преуменьшила достижения этого человека. Он не только руководил невероятно успешной международной компанией, но также был участником нескольких президентских целевых групп. Он являлся основным источником финансирования многих университетов. За последние тридцать лет Джек несколько раз был признан лучшим топ-менеджером по версии разных журналов. Узнав обо всем этом, Блейк решил выйти пораньше, подумав, что Джек не тот человек, которого стоит заставлять ждать.

Придя в парк, Блейк стал прогуливаться. У него не было ориентиров для поиска – помимо некой толпы людей. Он прошел мимо большой детской площадки и заметил группу из около двадцати пяти человек, стоящих вокруг стола для пикника. Он не видел, кто был за столом, но предположил, что это Джек.

Блейк протиснулся сквозь толпу, чтобы увидеть, что происходит. Два человека смотрели на шахматную доску. Одному было немного за двадцать; второго Блейк узнал по фотографиям в Интернете: это был Джек Делюка.

Джеку на вид было немного за семьдесят, он был подтянут и ухожен. На нем были свитер и шерстяная шляпа. Встретившись с ним взглядом, Блейк робко помахал ему. Джек кивнул. Затем он взглянул через стол на молодого человека, сделал ход и сказал:

– Шах и мат.

Молодой человек выглядел ошеломленным, толпа начала аплодировать.

– Ну что ж, дамы и господа, на сегодня все. У меня встреча с важным топ-менеджером. Увидимся в следующий раз.

Джек пожал руку своему сопернику, который еще не до конца оправился от шока, вызванного неожиданным окончанием игры.

Когда люди начали расходиться, Джек повернулся к Блейку и произнес:

– Меня зовут Джек Делюка. Рад знакомству. – Протягивая руку, он сказал: – Садитесь.

Блейк сел, все еще переваривая то, что только что увидел.

– Вы часто играете? – спросил он.

– Каждую неделю.

– А кто ваши соперники?

– Любой, кто захочет играть.

– Спасибо, что согласились встретиться со мной.

– Для меня это удовольствие. Расскажите о себе.

– Ну, я впервые занимаю должность президента, и, если честно… – Блейк замялся и добавил: – я в некоторой растерянности.

Джек поднял руку, останавливая его.

– Нет, нет, у нас будет куча времени, чтобы поговорить о вашей компании. Расскажите мне о себе.

– С какого времени начать?

– С ваших первых воспоминаний.

– Ну что ж…

Следующие полчаса Блейк рассказывал Джеку о своем детстве, об отце, о его смерти, об отношениях с Дебби; он рассказал о Меган и детях и, наконец, о своей карьере в «Дайнастаре» и переходе на должность президента.

– Прекрасно! Теперь расскажите, что вы узнали о своей новой компании.

Еще полчаса занял рассказ о команде, отсутствии целей и рабочей этики, недовольных клиентах, снижении продаж и так далее.

– Знакомая ситуация, – сказал Джек с едва заметной улыбкой.

– Неужели?

– Да, сэр. Именно в такой организации я начинал свою карьеру.

– Пожалуйста, расскажите поподробнее! – Блейк достал блокнот, чтобы делать заметки.

– Как вы уже поняли, то, за что вы взялись, – крайне непростая задача, – начал Джек.

Блейк кивнул в знак согласия.

– Однако решение ближе, чем кажется. Вы играете в шахматы? – спросил Джек.

– В детстве немного играл. Я помню некоторые правила и основные принципы.

После того, что Блейк только что видел, он надеялся, что Джек не станет предлагать ему сыграть партию.

– А в шашки вы играете?

– Конечно, все играют в шашки!

– Да, многие люди играют в шашки. – Сказав это, Джек сдвинул все фигуры с доски, стоящей перед ним. Он поднял доску и перевернул ее. На обратной стороне были черные и красные клетки – доска для игры в
Страница 5 из 5

шашки. Высоко держа доску, Джек переворачивал ее с одной стороны на другую под лучами утреннего солнца.

– На одной стороне – шашки, на другой – шахматы. Вы замечали, как похожи доски для обеих игр?

– Я об этом не задумывался, полагаю, на обеих досках одинаковое количество клеток.

– Вы правы: шестьдесят четыре, если быть точным. Так в чем же разница?

– Видимо, только в цвете.

– Да, цвета разные, но это только начало: игры, в которые играют на этих двух похожих досках, совершенно разные.

– Что вы хотите сказать?

– Думаю, я знаю, в чем ваша проблема.

– Правда? Мы ведь только познакомились, – слабо запротестовал Блейк. Неужели его проблема столь очевидна?

– Да, я сталкивался с этим тысячи раз в организациях по всему миру. Если вы хотите управлять высокоэффективной компанией, нужно играть в шахматы, а не в шашки.

– Мне нужно немного подумать над этим, – сказал Блейк, все еще пытаясь понять, что Джек имеет в виду.

– Нет, вы ошибаетесь. Вам не нужно немного подумать – вам нужно думать об этом каждый день своей жизни лидера. Продолжая играть в шашки, когда игра сменилась на шахматы, вы проиграете.

– Подождите, – сказал Блейк. – Ведь доски разные. Как же лидер может совершить такую ошибку? Как я мог совершить такую ошибку?

– Большинству маленьких компаний удается достичь успеха, играя в шашки. Именно в эту игру следует играть, если ваша компания только начинает свое существование. Вначале лидер делает практически все. Это шашки. По мере роста организации он добавляет новых сотрудников. Многие лидеры считают их взаимозаменяемыми: это не больше, чем наемные работники, высококлассные специалисты им не нужны. Каждая фигура может делать ограниченное число одинаковых ходов. Это шашки. Вначале игра проста. Это шашки. Вы реагируете, вы принимаете решения, все в энергичном темпе – вы играете в шашки. И это работает… какое-то время.

Вы можете побеждать в бизнесе, играя в шашки, до тех пор, пока однажды ночью, когда рабочий день закончится, кто-то не прокрадется в офис и не перевернет доску. Игра изменится, а вы даже не заметите этого.

– Почему же лидер не понимает, что игра изменилась?

– Сначала перемена может быть едва уловимой. Когда доска меняется, у вас остаются те же продукты, клиенты, оборудование и сотрудники. Поначалу не заметить перемену легко. Кроме того, когда лидер сосредоточен, он может перестать различать цвета. Не считая цветов, доски для шашек и шахмат выглядят одинаково. Вы не заметите перемену, если не ищете ее специально. Ежедневно лидеры по всему миру упускают ее.

– Так почему игра меняется?

– Главный виновник – усложнение структуры организации. Нельзя управлять многомиллионной компанией так же, как киоском с лимонадом.

– Есть ли какие-то знаки? Как можно быть уверенным, что доску подменили?

– Подсказкой могут стать проблемы, с которыми вы сталкиваетесь.

– У меня сотни проблем, если не тысячи, – усмехнулся Блейк.

– Не сомневаюсь. Многие лидеры игнорируют эти знаки – они списывают их на проблемы роста. Иногда это действительно так, но зачастую подобные проблемы сигнализируют о том, что доску перевернули и игра изменилась.

– Можете привести пример игры в шашки в моей компании?

– Хорошо. Расскажите мне о проблеме, с которой вы столкнулись на этой неделе, и как вы ее решили, – сказал Джек.

– Один из самых крупных клиентов написал мне на почту, сообщив, что его компания не получила обещанный заказ. Они угрожали не только найти нового поставщика, но и обратиться в суд.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=25912219&lfrom=279785000) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Здесь представлен ознакомительный фрагмент книги.

Для бесплатного чтения открыта только часть текста (ограничение правообладателя). Если книга вам понравилась, полный текст можно получить на сайте нашего партнера.