Оценка персонала читать онлайн - Марина Киселева

Оценка персонала

Марина Николаевна Киселева

Часто HR-менеджеры и руководители, столкнувшись с необходимостью оценить персонал, не знают, с чего начать, как организовать оценку, какие методы использовать и, вообще, что оценивать. Книга предлагает максимально полное и четкое представление о том, как организовать систему оценки персонала в компании, какие инструменты, процедуры и методы стоит применять в первую очередь.

В издании представлено детальное описание организации оценки персонала. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить ее эффективность при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассессмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения.

Книга содержит интерактивные практические упражнения и кейсы, позволяющие закрепить и освоить навыки оценки. В качестве бонуса предлагается раздел, посвященный вопросам эффективной коммуникации и правильного личного настроя HR-менеджера. Даны образцы упражнений, отчетов по результатам оценки, тестов и даже HR-кроссворд.

Книга подойдет HR-специалистам, а также руководителям HR-подразделений и компаний – выстраивайте или перестраивайте существующие в компании процедуры, внедряйте простые и эффективные технологии, облегчающие каждодневный труд. Издание будет полезно менеджерам, руководителям и собственникам бизнеса – осваивайте алгоритмы работы, получив детальное представление о процедуре оценки.

Марина Николаевна Киселева

Оценка персонала

© ООО Издательство «Питер», 2015

Предисловие

Приятно быть одним из первых читателей книги. Еще интереснее читать книгу, написанную о твоей профессиональной деятельности другим профессионалом.

Я каждый день общаюсь с HR-директорами или менеджерами по персоналу. Каждую неделю провожу несколько собеседований. Один из обязательных вопросов кандидату – о саморазвитии HR как сотрудника. Статистика неутешительна. Только один из 20 за последний год был на каких-то семинарах, конференциях, тренингах для общения с коллегами из других компаний и развития себя в профессии. И только один из 50 – на платных семинарах для HR.

Такая же статистика по чтению книг. Директора по персоналу предпочитают сами набивать шишки. И это недешево обходится их работодателям. Из более 200 собеседований, проведенных мною за первые четыре месяца 2015 года, менее 10 кандидатов смогли назвать книги, прочитанные за последний год. Более половины с трудом смогли вспомнить хотя бы одну книгу по управлению персоналом.

Если вы за последний год прочитали хотя бы одну книгу, то я вас искренне поздравляю – вы уже относитесь к 5 % читающих HR!

А общаясь с провайдерами тренингов в регионах и с крупнейшими издателями бизнес-литературы, я понимаю, что звезд на рынке нет. Хитов нет.

И именно поэтому мне особенно приятен выход в нашей индустрии новой книги – «Оценка персонала вашей компании: просто о сложном». Выход такой книги об управлении персоналом повышает не только уровень знаний сотрудников, работающих в отделах персонала, но и сам статус и престиж профессии менеджера по персоналу.

Мне как рекрутеру, постоянно участвующему в поиске и отборе профи в сфере HR, часто приходится сталкиваться с тем, что, пытаясь нанять директора по персоналу, работодатель ожидает от кандидата знания всех ключевых блоков управления персоналом – рекрутинга, адаптации, мотивации, развития, обучения, оценки. И при этом работодателю крайне сложно оценить глубину знаний потенциального сотрудника. Данная книга мне нравится тем, что она крайне практична, изобилует примерами из российской практики (и даже моими цитатами из книги «Рекрутинг на 100 %»). Это важно! Большинство сегодняшней бизнес-литературы говорит о ценности и значимости определенных изменений – в подходах, в отношении к сотрудникам, к эффективности – и при этом не дает инструментов и инструкций, как именно это сделать. Книга Марины – исключение. Это руководство к действию. Возьми и сделай.

На собеседовании я могу «завалить» любого, даже самого опытного HR-директора. Самое простое, как это сделать, – поговорить о KPI. В резюме у каждого HR-кандидата есть упоминание KPI. Проверьте. Но как только мы начинаем уточнять: «Вы внедряли или внедрили? Для какого количества и типа сотрудников? У вас были ваши KPI? Назовите их. А какие были индикаторы? Кто их оценивал? А как вы их выполняли? Как это влияло на вашу премиальную часть?» – сразу становится понятно, что каждый HR что-то пытался делать в этом направлении, но доведенных до успеха проектов нет. А если и есть, то только на уровне статистической погрешности. Прочитав книгу и применив знания, полученные из нее, вы увеличиваете доведение HR-«xoтeлoк» и идей до результативно действующих HR-практик в вашей компании и успеха всей компании.

Большинство кандидатов, которые «пытались» внедрить грейды в компании, делали это, опираясь на статьи в Интернете. Да! Статьи. Они не пошли на специализированные тренинги. Не стали читать книги. Они почитали статьи и подумали, что теперь все знают о грейдах…

Каждый HR хотя бы раз в жизни говорил, что его не понимают собственники. Не дают полномочий. Не включают в советы директоров. Не считают полноправным партнером. И это логично. И даже правильно! Как можно считать полноправным партнером недопрофессионала, который хочет что-то изменить в компании, полазив по дебрям Интернета и загуглив ключевые слова?

Если считаете, что я преувеличиваю, то скажу вам, что только в этом месяце я закрыл три HR-вакансии (и четвертый кандидат уже получил оффер) с заработными платами от 80 до 400 тысяч рублей и знаю, о чем говорю.

Месяц назад я брал интервью у Александра Фридмана для журнала «Академия рекрутинга». Это один из самых уважаемых мною бизнес-тренеров и людей. И он сказал, что знает две самые «шаманские» профессии. Первая – маркетологи. Уже догадались, какая вторая? Да, это HR. И так считает не только он, но и многие собственники и директора. И это не их заслуга, а недоработка самих HR. Управление персоналом – это технология. Да, бывают чудеса. Но предприниматель не может построить бизнес, рассчитывая на чудеса.

В книге много внимания уделяется компетенциям. Я бы очень хотел (и даже крайне рекомендовал), чтобы «профи» в управлении персоналом, прежде чем заниматься оценкой компетенций персонала, вначале оценили свои. Хочешь улучшить мир – начни с себя.

Профессия «персональщика» крайне технологичная и системная. И то, что, скорее всего, вы (если вы HR) гуманитарий женского пола, не снимает с вас ответственности за системную, скрупулезную работу на благо вашего работодателя.

Хотите еще одну плохую новость? Кандидаты – директора по персоналу с вчерашней заработной платой 400 тысяч рублей готовы выходить к новому работодателю на 200 тысяч. Падение в два раза. Вы видели директора по продажам или финдира, который «упадет» в два раза? О чем это говорит? Заработные платы в сфере управления персоналом были сильно переоценены и сейчас потихонечку начитают соответствовать реальной ситуации. А это уже хорошая новость.

Директор по персоналу, который в 2015 году еще не был на рынке труда, живет в прошлогодних

иллюзиях. И приходя «впервые» на собеседование, по привычке хочет перейти на более высокий уровень. Сорри. Этого уже не будет. Те кандидаты, которые находятся на рынке труда уже более трех месяцев и прошли с десяток собеседований, более трезво оценивают ситуацию.

И поэтому данная книга крайне своевременна!

Повышайте свою квалификацию! Внедряйте! Доводите до результата! И тогда вы будете всегда в цене!

Успешного чтения!

Ильгиз Валинуров,

Корпорация кадровых агентств BusinessConnection.

Входит в ТОП-5 лучших хедхантеров России

От автора

Книга, которую вы держите в руках, познакомит вас с современными методами оценки персонала. Но при ее написании у меня не было задачи просто собрать и перечислить эти методы – хотелось бы, чтобы вы посмотрели на оценку персонала изнутри, глазами практика, разобрались во всем до мелочей. Чтобы после прочтения книги имели представление, каким образом организовать оценку, могли самостоятельно ее провести, сформулировать и представить результаты и воспользоваться ими для достижения ваших целей. Если мы понимаем, из каких кирпичиков состоит та или иная работа, то, несмотря на всю ее сложность, мы по крайней мере можем начать делать первые шаги.

Существуют разные термины, относящиеся к оценке персонала: Assessment, Appraisal и Evaluation. Они означают процедуры, совершенно различные по своей сути. Но на русский язык все это переводится одним-единственным термином – «оценка». Это приводит к тому, что, не разобравшись со значением слов, некоторые руководители делают попытки внедрить в свою компанию систему оценки персонала, смешивая разные процедуры. Или начинают внедрять не совсем ту оценку, которая нужна компании на данном этапе ее развития. Поэтому для начала давайте разберемся с терминами.

Job Evaluation (оценка должности) – это методика управления мотивацией сотрудников предприятия, основанная на оценке значимости должностей в организации и установлении нескольких грейдов (ставок) заработной платы в зависимости от результатов оценки значимости. При оценке учитываются самые разные показатели ценности каждого специалиста, например степень его ответственности, влияние его работы на бизнес-результат всей компании, условия работы, а также степень коммуникативной и информационно-аналитической нагрузки на конкретного сотрудника.

Термин Performance Appraisal обозначает оценку эффективности деятельности сотрудника, его результатов. Эта процедура является одной из составных частей процедуры Performance Management, то есть управления эффективностью деятельности. Performance Appraisal представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенные периоды времени.

Термин Assessment используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей, то есть «компетенций». Competencies Assessment – оценка компетенций. А словосочетание Assessment Center (центр оценки) является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных ее методов.

Таким образом, говоря об оценке, мы можем подразумевать разные процедуры и разные задачи. Поэтому нужно каждый раз четко понимать, какая оценка нам нужна. Что мы ходим оценивать? Результаты работы? Компетенции сотрудников или саму должность? Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, используемыми ресурсами и т. д. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

Какими же могут быть цели оценки персонала в компании?

– Оптимизация организационной структуры.

– Совершенствование и изменение системы управления.

– Диагностика и построение систем материального стимулирования.

– Обоснованное, системное обучение персонала.

– Формирование кадрового резерва.

– Отбор кандидатов при приеме на работу.

– Планирование карьеры сотрудников.

– Контроль эффективности работы персонала.

Курсивом выделены те цели, для которых нам нужна оценка компетенций.

В данной книге речь пойдет именно об оценке компетенций. Вы познакомитесь с тем, как обеспечить эффективность оценки персонала при подборе, увидите изнутри такой сложный метод, как ассесмент-центр, поймете, как разработать модель компетенций и построить систему оценки и развития персонала в компании, а также изучите другие методы оценки, их преимущества и ограничения. После этого вы сможете выбирать оптимальный инструмент для вашей актуальной ситуации. Вы будете подкованы знаниями и всегда сможете обосновать свой выбор.

Последняя глава посвящена личной эффективности HR-менеджера, которая, на мой взгляд, является половиной успеха. Я желаю вам интересного и полезного чтения и окрыляющих достижений!

Марина Киселева,

руководитель проектов, психолог, сертифицированный бизнес-тренер

Глава 1

Оценка при подборе персонала

1.1. Два ключевых фактора эффективного подбора и оценки персонала

Ваш успех в подборе и оценке персонала определяют всего два фактора! Первый – это четкое понимание того, «кого вы ищете» или «что вы оцениваете». Второй это правильный подбор инструментов оценки и умение ими пользоваться. На стыке данных факторов рождается ваш профессионализм. Благодаря этой книге вы сделаете большой вклад в его развитие. Мы будем работать как с первым, так и со вторым фактором. Оба требуют времени и труда.

Общаясь с сотрудниками разных компаний, я иногда с удивлением понимаю, что между представителями руководства одной и той же компании нет согласованного и четкого понимания «кого мы ищем». Каким-то образом в этих компаниях проходит работа по подбору персонала, но общего понимания нет. В такой ситуации сложно определиться с выбором. Споры могут длиться очень долго, если нет договоренности о критериях. Поэтому первое, что я рекомендую, – это определиться. Иногда на обсуждение критериев подбора и оценки уходит много времени, часто требуются уточнения, разговор с линейными руководителями. Бывают разногласия, в результате обсуждения которых выявляются очень важные детали и даже делаются открытия. Результат такой работы не заставит себя ждать. Лучше потратить несколько дней на определение требований, чем годами подбирать персонал, «попадая пальцем в небо». Задача HR-менеджера – побудить руководителей к обсуждению. Вторая глава данной книги как раз посвящена критериям подбора и оценки (компетенциям), то есть тому, «кого мы ищем или что оцениваем». А первая, третья и четвертая главы подробно освещают методы и инструменты подбора и оценки.

1.2. Анализ анкетных данных кандидата

Я начинаю эту часть книги с алгоритма анализа анкетных данных по принципу последовательности. Анкета – это первый документ, первая возможность получения информации о кандидате. Анкета – это то, с чего начинается наше общение с ним, это первая порция информации, которую мы можем проанализировать спокойно перед его приходом. Специально сформированные анкеты и навык их анализа позволяют существенно сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов. Не стоит пренебрегать анкетой. Этот метод анализа

нельзя назвать самым достоверным, он не дает стопроцентной точности, однако в порядке гипотез, которые потом уточняются другими методами, его можно применять. Кроме того, данные, полученные из анкет, можно использовать при беседе с кандидатом.

А сейчас я хочу рассказать о том, какие качества можно оценить при помощи анкет и какими все-таки должны быть ваши анкеты, чтобы была возможность для анализа.

По анкете можно определять следующие характеристики кандидатов: пунктуальность, аккуратность, внимательность, категоричность, культурный уровень и языковую компетентность.

Давайте последовательно рассмотрим каждое качество.

Пунктуальность

Чтобы анализировать данный параметр, нужно добавить в анкету такие пункты, как:

– дата заполнения анкеты;

– дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца) при описании прошлого опыта работы.

Выводы. Если соискатель не заполняет ни одного из этих двух пунктов, можно утверждать, что для него неважен фактор времени и, следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность – будь то приход вовремя на встречу или выполнение работы в срок.

Аккуратность

Уровень аккуратности соискателей можно анализировать на основе любой уже используемой анкеты, однако можно и специально организовать способ проверки аккуратности соискателей.

Необходимо специально ввести в анкету одну-две табличные формы вопросов с минимальными объемами для заполнения кандидатом.

Выводы. При анализе необходимо обратить внимание на то, вносит соискатель ответы точно в указанные для этого клеточки или же выходит за поля. Либо, более того, пишет невзирая на указанные поля, поверх таблицы, как если бы ее вообще не было. Следовательно, для должностей, требующих аккуратной работы в точно заданных рамках, предпочтение нужно отдать соискателям, заполнившим ответы в точно указанных таблицей рамках.

Исполнительность

Требуется проанализировать анкету соискателя по следующим критериям:

– процент оставленных без ответа вопросов;

– точность выполнения задач анкеты;

– процент исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы анкеты.

Выводы. Если в анкете соискателя 0 % оставленных без ответа вопросов, высокая точность исполнения задач анкеты и более 80 % исчерпывающих развернутых ответов на открытые вопросы – можно заявлять, что соискателю свойственно быть исполнительным.

Пример открытого вопроса

Вы хотели бы, чтобы вашим руководителем был…

Мужчина. Почему?

____________________

Женщина. Почему?

____________________

Вам все равно. Почему?

____________________

Пример вопроса с точной формулировкой того, какой ответ ожидается от соискателя

Образование (учебное заведение, дата поступления и окончания, специальность):____________________

Категоричность

На что следует обратить внимание:

– степень нажима на стержень при письме;

– размер галочек при заполнении квадратиков, предназначенных для пометок.

Выводы. Чем сильнее нажим, тем больше будет выражена категоричность кандидата. Чем больше размер галочек и других пометок кандидата, тем категоричнее кандидат при формулировке своего мнения.

Культурный уровень и языковая компетентность

Проанализируйте ответы с точки зрения:

– логики изложения;

– развернутости речи кандидата;

– знаков препинания;

– орфографических ошибок.

Выводы. Нужно иметь в виду, что для письменной речи свойственна большая, чем для устной, оформленность и развернутость, и поэтому если при письменном ответе соискатель демонстрирует косноязычие и нелогичность высказываний, то гарантированно можно утверждать, что и в устной речи он будет демонстрировать те же качества. Особенно в ситуации дефицита времени или каком-либо эмоциональном напряжении.

Анекдот в тему

Два менеджера по персоналу под вечер оказались перед большой стопкой анкет кандидатов. Неопытный сотрудник вздыхает и собирается просеивать всю пачку, матерый выбирает из серединки две анкеты, а остальные выбрасывает. «Ты что?! Мы же эти анкеты месяц собирали!» – восклицает неопытный. «А зачем нам неудачники?» – отвечает опытный.

1.3. Интервью и его структура. бланк интервью

Существует такая шутка: «Интервью хорошо измеряет навык прохождения самого интервью». Действительно, интервью бывают разные и, к сожалению, часто неструктурированные, а поэтому неэффективные. Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же как и в любых переговорах, при проведении интервью желательно заранее подготовиться и наметить план. Но не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее. Во многих случаях имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата. Дальше я приведу наиболее логичную из известных мне структуру интервью.

Первый этап: открытие интервью

Задачи:

– растопить лед и расположить к себе кандидата.

Первая задача при проведении интервью – вступление в контакт. Нужно, чтобы человек максимально раскрылся. Чтобы мы могли, с одной стороны, получить от него полную, необходимую нам информацию. С другой стороны, мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, то есть процесс, в котором обе заинтересованные стороны имеют равные или близкие к равным права. В самом начале собеседования нужно постараться снять возможное напряжение кандидата. Стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим. Исключение составляет стресс-интервью.

В начале интервью постарайтесь немного разрядить обстановку, можно расспросить кандидата о том, как он добрался, быстро ли нашел офис, что он слышал о вашей компании и о работе в ней, из каких источников эта информация. Если вы встречаете кандидата, чтобы проводить его до нужного офиса, ваш легкий разговор по дороге облегчает начало интервью.

Стоит обратить внимание на расположение в пространстве стола и стульев. Не садитесь с кандидатом через стол, это создает ненужные барьеры. Со стороны профессионально проведенное интервью выглядит как беседа двух хороших знакомых;

– объяснить план встречи.

Если время интервью сильно ограничено, нужно обязательно предупредить об этом заранее. Можно спросить, сколько времени есть в распоряжении кандидата, если это не было оговорено при телефонном интервью. Также важно предупредить о том, что вы будете делать записи по ходу интервью. Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организован таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он говорит, а не делали паузы между вопросами.

Второй этап: сбор информации

Задачи:

– получить информацию об опыте кандидата, навыках и личных качествах в соответствии с оцениваемыми критериями (компетенциями);

– определить мотивацию кандидата, а также критерии, на основе которых в дальнейшем будете принимать решение;

– в соответствии с полученной информацией рассказать о компании.

На тренингах часто звучит вопрос: когда рассказывать о компании? Целесообразно придерживаться аналогии с этапами продаж, когда «продажа» компании происходит после

получения информации о кандидате. Хотя это, конечно, не исключает предварительной краткой информации. По аналогии: «Я представляю компанию X, которая занимается… Мы хотим пообщаться по поводу»… В нашем случае: «Мы пригласили вас пройти конкурс на должность… В нашей компании это новая должность. Компания существует год и активно развивается, открывая новые направления». Потом переходим к интервью, а после его проведения отвечаем на вопросы кандидата и обсуждаем более подробно важные для него факторы. К этому моменту мы уже должны представлять себе ключевые мотиваторы кандидата. Будет ошибкой, если интервьюер сразу начнет подробно рассказывать о компании – это ненужная потеря времени и неэффективно с точки зрения оценки мотиваторов. Обычно этим страдают неопытные менеджеры, которым проще рассказывать хорошо известную информацию о компании, чем задавать вопросы (особенно если заранее они не составлены).

Полезные правила на этапе сбора информации:

– сократите собственную речь (20 % – ваша речь, 80 % – говорит кандидат);

– задавайте один вопрос единовременно;

– записывайте дословные цитаты везде, где это возможно;

– фиксируйте максимально возможное число невербальных проявлений;

– ведите запись. Для повышения скорости записи отрабатывайте собственную систему сокращений. Ведь, как известно, тупой карандаш лучше острой памяти.

Третий этап: завершение интервью

Задачи:

– предложите кандидату задать вопросы. Помимо того что мы проявляем вежливость и корректность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант – когда кандидат задает умеренное количество вопросов (3–5), связанных с содержанием работы, типом корпоративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излишней детализации. Вполне нормален также и вариант: «Пока вопросов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы, удобства рабочего места и других факторов комфорта, то это не очень хорошее свидетельство. Вопрос в том, для чего человек приходит в компанию: работать и достигать результата или сидеть. Исключения составляют ситуации, когда человек на прошлом месте работы столкнулся, например, с обманом в вопросе компенсации. Либо, например, график работы может иметь особо принципиальное значение по семейным причинам;

– объясните дальнейшую процедуру и поблагодарите кандидата.

Нужно определить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. В данной ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы позвоним в случае положительного решения. Вы сами можете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (телефон или электронная почта) и уточнить результат». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (между двумя интервью или между итоговым интервью и окончательным принятием решения) может затянуться надолго, стоит это оговорить, так как кандидат может принять ваше долгое молчание за отказ. В ходе завершения собеседования необходимо подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание, то есть подвести итоги всего интервью.

Бланк интервью

Очень хорошим подспорьем при проведении интервью является бланк интервью, мы создали его на одном из тренингов и убедились в его полезности.

В приложении 3 вы познакомитесь с готовым заполненным бланком интервью. Бланк удобен тем, что структурирует процесс интервью, не отвлекает внимание интервьюера на составление нужных вопросов. Кроме того, он позволяет четко придерживаться определенного плана. Благодаря ему вы не уходите в лишние обсуждения, не имеющие отношения к нужным компетенциям. Конечно, иногда спонтанно родившийся вопрос может дать ценную информацию о кандидате. Такое возможно, но это не исключает наличие плана интервью, тем более если время ограничено и расписан график прихода кандидатов. Бланк позволяет точно определить, есть у нас все инструменты для оценки нужных компетенций или следует добавить еще вопросов. Не обязательно задавать все вопросы из бланка, возможно, достаточно будет лишь некоторых. Когда вы поймете, что графа «Результат» заполнена – можно завершать интервью. Некоторые компетенции не требуют вопросов, они легко видны из наблюдения за поведением кандидата. Например, уверенность в поведении. Тем не менее эту компетенцию тоже стоит внести в бланк, чтобы помнить о том, на что обратить внимание. В графе «Результат» может быть просто «+» или «-». Или это могут быть конкретные комментарии. Например: «Уверенно зашел в кабинет, открытые жесты, инициирует диалог», или «Уточнить реакцию на критику», или «Не смог привести пример из своего опыта…» и пр.

1.4. Виды вопросов

Вопросы – основной инструмент при проведении интервью!

Открытые, закрытые и альтернативные вопросы

Вопросы: Открытые. Начинаются с вопросительных слов

Примеры: «Расскажите о вашей работе с.»

«Что вы предприняли в той ситуации?»

«Что бы вы ответили клиенту?…»

Преимущества: Побуждают кандидата к диалогу; позволяют дать полный ответ; позволяют кандидату быть свободным в ответе, самому выбирать акценты

Недостатки: Ответ требует больше времени; могут побудить к излишнему многословию (что тоже будет критерием)

Вопросы: Закрытые. Предполагают ответ «да» или «нет»

Примеры: «Был ли у вас опыт продаж?»

«Вы согласились с клиентом?»

Преимущества: Легко формулировать; позволяют уточнить, резюмировать информацию

Недостатки: Могут не дать полного ответа; могут увести кандидата в сторону от предполагаемого им ответа; делают диалог более напряженным

Вопросы: Альтернативные

Примеры: «Это произошло до вашего назначения или после?»

Преимущества: Нужны для уточнения, конкретизации, прояснения непонятного

Недостатки: Могут содержать подсказку в самом вопросе

Упражнение

Составьте по одному открытому вопросу кандидату, начиная с указанных в таблице вопросительных слов.

Иногда интервью больше похоже на допрос. Кандидат дает короткие ответы, интервьюер не может пробиться к информации. Скорее всего, в таком интервью используется много закрытых вопросов. Есть такое выражение: «Какой вопрос, такой и ответ». Вы сами своим вопросом провоцируете собеседника к тому или иному варианту поведения.

История из жизни

История связана с Биллом Клинтоном и его романом с секретаршей. На судебном заседании обвинитель задал ему вопрос: «Верно ли, что у вас был роман с этой женщиной в течение года?» Клинтон уверенно ответил: «Нет». Спустя время появились факты, доказывающие, что отношения с секретаршей были. И у него спросили: «Как вы могли солгать под присягой?» Ответ Клинтона: «Я не лгал. У меня был роман с этой женщиной в течение одиннадцати месяцев». Говорят, этот неправильно заданный вопрос стоил следователю карьеры.

Более подробно о данной классификации вопросов вы можете прочитать в шестой

главе.

Стрессовые, нейтральные и приятные вопросы

Нейтральные вопросы создают эффект доброжелательной заинтересованности в собеседнике, помогают ему раскрыться, сохраняя при этом социальную дистанцию. Это основной блок вопросов интервью.

Приятные вопросы связаны с любой возможностью для человека похвалить себя или рассказать о вещах, любимых им, – о семье, хобби, успехах, интересах. Они сокращают дистанцию, создают атмосферу доброжелательности и душевности. Их хорошо задавать, когда ваш собеседник неуверенно себя чувствует, ему необходимы поддержка и одобрение. Своими словами вы переключаете его из проблемной ситуации в позитивную, и он обретает возможность привлечь ресурсы и обрести почву под ногами (бывают особо пугливые, которых и от этого потрясывает). В случае таких вопросов очень важен учет личного пространства!

Напрягающие, стрессовые вопросы создают напряжение, эмоциональный прессинг. После них желательно скрасить ситуацию, пошутить, объяснить необходимость именно такого вопроса.

Примеры приятных вопросов

«Какой же породы ваша собака?» (Если кандидат рассказал, что у него есть собака.)

«Что вы обычно рисуете?» (Если кандидат рассказал, что в свободное время любит рисовать.)

Примеры стрессовых вопросов

«Почему столько раз меняли работу?»

«Почему так долго работали на этом месте?»

«Что вам кажется наименее привлекательным в предлагаемой нами работе?»

Упражнение

Придумайте и запишите по три вопроса каждого вида.

Приятные:

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

Стрессовые:

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

Нейтральные:

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

Из опыта тренингов могу сказать, что стрессовые и приятные вопросы – это относительная категория. Могу привести пример: вы задаете кандидату вопрос о его хобби. Казалось бы, это вопрос о приятном. Но представьте, что у этого кандидата нет особого хобби. Считая, что, наверное, оно должны быть, кандидат чувствует себя неловко, так как не может ответить на вопрос. Если вы хотите узнать про увлечения человека, спросите лучше: «Чем вы любите заниматься в свободное время?» Если перед вами очень занятый человек, можно спросить: «Вы человек занятый, но все же, если выдается свободное время, как вы предпочтете его провести?»

И приятные и стрессовые вопросы скорее вторичны. Они задаются после основного вопроса. Например, вы узнали, что у кандидата есть любимый пудель. Тогда ваш следующий вопрос о пуделе как раз и будет приятным.

То же касается и стрессовых вопросов. Для одного кандидата вопрос о достижениях – стресс, а другого «медом не корми» – дай возможность рассказать про свои успехи.

Или, например, вы узнали, что у кандидата были сложности с руководителем на предыдущем месте работы. Если следующие вопросы будут об этом – они и будут стрессовыми для данного конкретного кандидата.

Биографические, фактологические, ситуационные, проективные вопросы

Биографические (кто? где? когда?) – это вопросы о возрасте, месте жительства, местах учебы и работы, должностных обязанностях.

Фактологические вопросы можно описать как «ситуация, задача, действие, результат»:

– Приходилось ли вам организовывать работу группы? Были ли у вас случаи, когда?… Расскажите о том, как вы…

– Расскажите, как вы это делали? Какие конкретно действия вы предприняли? Что вы сделали после того, как?… Что вы ответили клиенту?

– Каков был результат ваших действий? Какой вывод вы сделали?

Кейсы, или ситуационные вопросы, – это искусственно смоделированная, предполагаемая ситуация, требующая принятия решений или действий. Такие вопросы могут быть связаны как с профессиональной деятельностью, так и с ценностно-мотивационной, личностной сферой. Они позволяют оценить определенные навыки и компетенции, умение принимать решения, действовать в нестандартной ситуации.

Возможны два варианта ситуационных вопросов:

– описывается ситуация и даются варианты ответов. Кандидат должен обосновать свой выбор ответа;

– описывается только ситуация, ответ и обоснование предлагает кандидат.

Примеры ситуационных вопросов

Позиция: Для менеджера по продажам

Примеры: «Продайте мне…» (навыки продаж, коммуникативные навыки).

«Назовите как можно больше способов завершения продажи» (знание техники продаж).

«Назовите как можно больше решений для ситуации: вы случайно узнали, что один из ваших основных клиентов собирается обратиться к вашим конкурентам».

«Ответьте на возражение…» (навык работы с возражениями клиента).

«Сформулируйте и обоснуйте структуру продажи» (знание техники продаж)

Позиция: Для руководителя

Примеры: «Я ваш подчиненный. Вы заметили беспорядок в офисе и решили привлечь меня к наведению порядка. Поставьте передо мной задачу».

«Вам предстоит командировка на четыре дня. Опишите свой последний рабочий день перед командировкой».

«Сотрудник, который отлично работал полгода, стал часто ошибаться, в рабочее время отвлекаться на личные звонки. Ваши действия?»

«Лучшего сотрудника отдела продаж перевели на должность начальника этого отдела. Через полгода проявилась его неэффективность. Чем эта ситуация может быть вызвана?»

Проективные вопросы – вопросы «не о себе», отвлекающие внимание кандидата, позволяющие выявить его скрытые мотивы. Допускают предположения, гипотетические вопросы, отвечая на которые участник все равно отвечает о себе. Есть такое выражение: «То, что Петр говорит о Павле, больше говорит о Петре, чем о Павле».

Основные правила работы с проективными вопросами:

– вопросы задаются в быстром темпе;

– вопросы направлены на оценку других людей или их действий;

– вопросы должны быть открытыми.

Примеры проективных вопросов:

– «Что стимулирует людей к эффективной работе?» (мотивация);

– «Зачем люди стремятся к карьерному росту?» (карьерный рост);

– «В каком случае ложь можно оправдать?» (ценности).

Каких вопросов следует избегать при проведении интервью

Закрытые – «Вы действительно решили эту задачу?»

Наводящие – «Я полагаю, вам понравилось?…»

Выбор – «Вы ушли из-за неудобного графика или потому, что работа была неинтересной?»

Сдвоенные – «Каковы, по вашему мнению, причины возникновения проблемы и какими способами вы ее решали?»

А сейчас предлагаю поработать с несколькими важными упражнениями. Они помогут вам освоить и закрепить материал.

Упражнение: выберите три компетенции, с которыми вы хотели бы поработать, и составьте ситуационные, фактологические и проективные вопросы к оценке именно этих компетенций. Таблица к упражнению находится в приложении 1.

Упражнение: в приложении 2 вы найдете таблицу, в которой перепутаны вопросы и оцениваемые компетенции. Ваша задача – найти соответствия. Это упражнение развивает ваш навык точно подбирать вопросы. Правильный вариант – в приложении 3[1 - Некоторые вопросы здесь и далее взяты из книги С. Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М: Альпина Бизнес Букс, 2004).].

1.5. Диагностика неискренности кандидата на собеседовании

Имеющий глаза, чтобы видеть, и уши, чтобы слышать, может убедиться, что ни один смертный не может сохранить

тайны. Если его губы молчат, то он говорит кончиками своих пальцев; признаки лжи сочатся из каждой поры на его коже.

    Пол Экман

Однажды, когда я работала в крупном банке, передо мной была поставлена задача научить сотрудников распознавать ложь. Задача не из легких, но я с удовольствием за нее взялась. Изучая тему, я столкнулась с тем, что информации мало, нет описания именно практического опыта. В Интернете одновременно есть информация не только о том, как распознать ложь, но и как обмануть. Главный вывод, который я сделала, – это тот, что существует много мифов на данную тему. У П. Экмана в книге «Психология лжи» (СПб.: Питер, 2007) есть выражение «эталонное поведение». Это поведение, которое свойственно конкретному человеку. Например, бывает так, что долгие паузы между словами – это его обычное поведение, его особенность. А мы можем сделать вывод, что оно связано с неискренностью. Длительные паузы действительно могут быть связаны с ложью, так как человеку нужно время, чтобы придумать что-то, чего не было на самом деле. Однако сначала нужно понаблюдать, как он говорит обычно. Это относится и ко многим жестам и мимическим проявлениям, которые люди склонны приписывать лжи. А человек, может быть, так выражает свое волнение. Поэтому будьте осторожны с интерпретациями. Любую интерпретацию поведения кандидата нужно подтверждать дополнительно.

На рис. 1.1 приведены основные возможные признаки неискренности, собранные из различных источников.

Рис. 1.1. Признаки обмана – конструирования информации

Отдельно прокомментирую такой способ определения достоверности, как так называемые глазные сигналы доступа. Мы систематически передвигаем свой взгляд в различных направлениях в зависимости от того, как мы думаем. Неврологические исследования показали, что движения глаз по горизонтали и вертикали оказываются связанными с активацией различных частей головного мозга. В нейролингвистическом программировании эти движения называются глазными сигналами доступа, потому что они являются визуальными сигналами, которые позволяют нам понять, как люди получают доступ к информации. Например, когда мы визуализируем что-то из нашего прошлого опыта, наши глаза имеют тенденцию перемещаться вверх и влево по отношению к нам. Во время конструирования картинки из слов или в то время, когда мы пытаемся «вообразить» себе нечто такое, чего никогда раньше не видели, наши глаза поднимаются вверх и вправо. Это дает нам возможность отличить реальный опыт от конструирования. Но при этом нужно учитывать, что вышесказанное отнюдь не является догмой. Каждый человек индивидуальность и может по-разному «вращать» глазами. Поэтому для того, чтобы более точно считывать реакции собеседника, нужно предварительно определить, как именно данный конкретный человек получает доступ к информации. Если мы говорим про интервью, то там у нас отсутствует такая возможность. Распознаванию глазных сигналов доступа нужно долго учиться. Если нет такой возможности, лучше не связываться с выводами на их основе.

Поговорим подробнее о признаках обмана.

Диагностика лжи строится на знании особенностей психологии мышления. В сознании лгущего человека параллельно сосуществуют два образа, два события: вымышленное, которое он хочет выдать за действительное, и реальное, о котором он рассказывать не намерен. Перед мысленным взором лжеца постоянно стоит правдивая картина случившегося, она яркая, устойчивая и детальная. И ему все время приходится замещать ее выдуманными образами, несравненно более слабыми и размытыми.

Невербальные проявления. Невербальное поведение человек контролирует с большим трудом, именно поэтому мы часто выдаем себя на невербальном уровне.

Однако стоит быть очень осторожными при выявлении конструирования на основе невербального поведения: проявления лжи и конструирования очень часто сходны с признаками волнения, которое почти неизбежно на интервью. По крайней мере, специфические жесты, закрытые позы, покраснение кожи, учащение дыхания, общая скованность – все это может с таким же успехом свидетельствовать как о волнении, так и о стремлении ввести интервьюера в заблуждение.

Одним из наиболее часто используемых символов мошенничества является «рисунок» трех хитрых мартышек, которые ничего не видят, ничего не слышат и ничего не хотят говорить. Все три жеста «рука к лицу» имеют под собой реальную основу – такая жестикуляция очень характерна для детей. По мере того как человек взрослеет, жесты «рука к лицу» становятся менее очерченными, но все же человек невольно делает их, когда лжет.

Например:

– защита рта рукой (ладонь закрывает рот, большой палец прижат к щеке);

– прикосновение к носу (легкое, почти неуловимое прикосновение к ямочке под носом или потирание кончика носа и т. п.) – это более утонченная форма жеста, чем прикрытие рта;

– потирание века;

– почесывание, потирание уха, перегиб ушной раковины – человек пытается не слышать, что говорит ложь.

Изменение темпа речи. В ситуации, когда человек, что называется, на ходу придумывает, как лучше и красивее подать информацию, у него уходит определенное время на обдумывание. Как следствие, возникают паузы, то есть замедляется темп речи. Обратите внимание, что надо сравнивать темп речи в этот момент с темпом, характерным для этого человека в целом, а не со своим темпом или каким-то стандартным эталоном.

Резкое увеличение числа слов-паразитов («вот», «значит», «как бы», «это», «м-м-м» и т. д.). Механизм этого явления сходен с механизмом предыдущей ситуации, только в данном случае человек заполняет паузы словесным мусором. Так же как и в предыдущем случае, очень важно сравнивать число слов-паразитов с их обычным количеством в речи данного конкретного кандидата. Косноязычный человек с «грязной» речью вовсе не является обманщиком: у него просто плохо поставлена речь. А вот кандидат, который говорил на хорошем литературном языке и вдруг стал «сыпать» словами-паразитами, заставляет задуматься и проверить эту тему еще раз через некоторое время.

Слова-проговорки– это слова, которые сигнализируют о низкой степени уверенности в высказанной мысли, а также в неосознанном желании перестраховаться, то есть сделать определенную уступку, при представлении информации. К проговоркам относятся такие слова, как «в принципе», «в общем», «в целом» (если не являются словами-паразитами), «в основном», «довольно», «достаточно» и т. п.[2 - Иванова С. Указ. соч.]

Уход – подмена одного ответа другим, близким по содержанию. Уход возникает тогда, когда интервьюируемый пытается скрыть какую-либо информацию, так как она неблагоприятна для него или, по его мнению, не соответствует социальным ожиданиям. Уход является сигналом проблемной зоны для данного человека.

Пример:

– Как так получилось, что вы перешли с должности коммерческого директора на должность супервайзера одного из магазинов?

– Должность супервайзера тоже интересная, у меня получается взаимодействовать с коллективом и решать возникающие вопросы.

Отсутствие конкретного ответа на вопрос.

Пример:

– До 2010 года вы три года не работали. С чем связана такая ситуация?

– Тот период был тяжелый для многих

людей. Вы же помните, что творилось в экономике. Я даже слышал мнение, что…

Отрицательные высказывания. Я часто сталкиваюсь с этим, когда провожу опросы и исследования коллективов, например, на тему авторитета руководителя, удовлетворенности трудом. Примером могут быть такие фразы: «Нет, наш руководитель, конечно, не кричит на нас», «Причина увольнений, конечно, не в руководителе». В художественном фильме «Приключения Буратино» обратите внимание на слова песни, которую поют куклы из театра Карабаса-Барабаса: «И он никакой не мучитель, а наш настоящий учитель». То есть отрицательные высказывания – это такие утверждения наоборот, когда нужно верить утверждению без «не».

Что нужно делать, чтобы минимизировать количество социально желательных ответов?

– Избегайте типичных вопросов.

– Чередой будничных, малозначащих вопросов усыпляйте бдительность, добейтесь того, чтобы измочаленный такой скучной процедурой человек отвечал автоматически, не обдумывая свои слова.

– Используйте кейсы, проективные вопросы, на которые сложно дать социально желательный ответ.

– Чередуйте темы, переходите с одной на другую.

– Несколько раз возвращайтесь к теме, которая вызвала сомнительную реакцию, задавая вопрос неожиданно.

– Демонстрируйте вежливость и доброжелательность. Не выражайте словом или поведением сомнения или явного удивления. Явную ложь для начала можно поощрить.

– Используйте вопросы-ловушки – они строятся таким образом, что ни один человек не может ответить отрицательно на все из них, сохраняя истину, однако, задавая их, можно повысить эффективность интервью. Подобная постановка вопроса создает ситуацию, при которой человек должен сделать выбор: остаться честным или «понравиться» своим ответом.

Примеры таких вопросов:

– Бывало ли так, что вы не сдерживали свои обещания?

– Случалось ли, что вы обманывали?

– Бывают ли у вас какие-либо трудности при работе с подчиненными?

– Случалось ли вам допускать ошибки в работе?

– Бывает ли так, что вам не удается довести дело до конца?

Анекдот в тему

Менеджер по персоналу – кандидату: «В нашей компании очень важна аккуратность. Скажите, вы вытерли ноги о коврик, заходя к нам в офис?»

Кандидат: «Дa, конечно!»

Менеджер по персоналу: «А еще в нашей, компании очень важна честность. Там нет никакого коврика».

– Обращайте внимание на картину мира другого человека. КАК он говорит о мире: справедлив ли он, какие люди его окружают, везет ли ему.

Прочитайте отдельно взятые фразы двух кандидатов.

Первый:

– Я ничего не могу поделать.

– Вот такой я есть.

– Мне придется это сделать.

– Я вынужден.

– Если бы только… Второй:

– Посмотрим, какие есть возможности.

– Я могу выбрать другой подход.

– Я выбираю…

– Я сделаю…

Что вы можете сказать о них?

1. ____________________

2. ____________________

Это фразы реактивного и проактивного человека. Один строит свою жизнь, а другой плывет по течению и ищет оправданий.

Главное правило, которое я сформулировала за много лет практики в оценке: меньше слушайте, ЧТО говорит человек. Слушайте, КАК он говорит.

То, ЧТО говорит человек, свидетельствует только о том, каким он хотел бы выглядеть в ваших глазах, но не о том, каким он является. При выборе мужа (или жены), кстати, тоже рекомендую про это не забывать.

1.6. Провокационные приемы оценки кандидата на собеседовании

Иногда нужно спровоцировать кандидата на проявление его истинных качеств, которые он пытается скрыть под маской социально желательного поведения. Ниже приведены семь приемов, рекомендованных В. Поляковым в его тренинге «Искусство находить лучших». Эти несложные приемы вполне применимы практически на любом собеседовании. Познакомьтесь с ними и держите «на вооружении» для подходящего случая.

Неконкретный вопрос

Кандидату задается очень неконкретный, расплывчатый вопрос. Слабый кандидат начинает отвечать и «плывет». Сильный кандидат начинает уточнять, что именно интересует интервьюера. Определяется способность кандидата к эффективной устной коммуникации.

Пауза

Интервьюер, выслушав ответ на вопрос, молчит и наблюдает за кандидатом. Уверенный в себе и стрессоустойчивый кандидат хорошо держит паузу. Но кто-то не выдерживает, напрягается и опять начинает что-то рассказывать.

Активное слушание

Интервьюер применяет приемы активного слушания (зрительный контакт, заинтересованная поза, кивки, поддакивания и одобряющие междометия, конспектирование). Но при этом он не задает никаких дополнительных вопросов. Кандидат, плохо контролирующий свою речь и ситуацию общения, впадает в многословие.

Побуждение к откровенности

Интервьюер ведет себя максимально доброжелательно, демонстрирует интерес и одобрение. На этом фоне интервьюер побуждает кандидата к болтливости и выдаче интервьюеру той информации, которую лучше было бы не сообщать.

Непонимание

Кандидат достаточно полно и содержательно ответил на вопрос. Интервьюер говорит: «Не понимаю!» – и демонстрирует неудовлетворенность, создавая тем самым для кандидата стрессовую ситуацию. Кандидат может ее не выдержать и начать рассказывать еще раз, добавляя подробности и детали. Можно опять сказать: «Опять не понял» и т. д. Стрессоустойчивый и искусный в общении кандидат обычно начинает уточнять, что именно интервьюеру показалось непонятным. Раздражительный и склонный к агрессии кандидат может не выдержать ситуации и проявить встречную агрессию.

Приписывание высказываний

Предположим, кандидат рассказывает о своем опыте выполнения какой-то работы. А интервьюер вдруг заявляет: «Если я правильно понял, вы очень мало этим занимались». Или, например, выслушав достаточно «гладкий» ответ об отношениях с руководством, говорит: «Если я правильно понял, отношения были не очень хорошие, да?» Иногда в таких ситуациях кандидат соглашается, что позволяет начать цепочку вопросов и выяснить действительное положение дел.

Обобщающая итоговая провокация

Вы видите, что кандидат подходит для рассматриваемой должности и заинтересован в ней. Но с серьезным видом заявляете: «Мне кажется, что ваш опыт и ваши интересы таковы, что рассматриваемая работа вам не подходит» (более жесткий вариант: «вы не подходите»). Сильный и действительно заинтересованный кандидат в такой ситуации не поддается на провокацию и продолжает «продавать себя», стараясь переубедить интервьюера.

Я всегда за хороший, подлинный контакт на собеседовании. Однако приветствую и эти способы. Интервьюер должен быть вооружен разными инструментами для разных ситуаций.

При правильном применении подобные приемы не разрушат контакт. Главное – не очень увлекаться ими. Это как основное блюдо и приправа к нему: основные вопросы интервью – это основное блюдо, а провокационные приемы – приправа. Блюдо не может состоять из одной приправы!

Далее хочу поделиться примерами использования вопросов-провокаций.

В данном случае речь идет уже не о приемах, а о дополнительных вопросах, которые позволяют лучше понять кандидата. Сначала задается вопрос, ответ на который очевиден, а потом устраивается проверка. Приведу три примера.

– Вопрос: «У вас в отделе проходит важное совещание, которое ведет

руководитель. Вдруг у него звонит телефон, он слушает и говорит вам: „Меня вызывает генеральный, вы должны принять решение без меня“. Руководитель уходит. Ваши действия?»

Этот вопрос направлен на выявление поведения человека, когда ситуативно есть возможность примерить роль лидера на себя. Или остаться ведомым и предоставить возможность другому определять, что делать. Почему в этом вопросе нужна провокация? Потому что, например, на интервью на позицию руководителя кандидат прекрасно понимает, какой ответ от него ждут. Он так и говорит: «Я возьму на себя роль лидера и предложу коллегам высказывать свои предложения».

Варианты провокации:

• «А если вы не единственный, кто претендует на эту роль?»;

• «А если потом принятое решение окажется неверным?»;

• «А если столкнутся несколько разных мнений и совещание начнет затягиваться?».

Таким образом, дальнейшими вопросами вы создаете разные варианты усложнения ситуации, когда кандидат должен будет предлагать конкретные варианты в рамках своего опыта, убеждений и понимания происходящего. Если на первый вопрос дать ответ легко, то на последующие уже гораздо сложнее.

– Вопрос: «Вы принимаете участие в совещании. Вы убеждены в правильности своей точки зрения, но подавляющее большинство коллег высказали точку зрения, противоположную вашей. Вы по-прежнему убеждены в своей правоте. Ваши действия? Почему?»

Самый типичный социально желательный ответ на этот вопрос: «Я постараюсь их убедить в своей позиции, потому что уверен в ней».

Варианты провокаций:

• «Каким образом вы собираетесь бороться один против большинства?»;

• «Вы собираетесь нажить себе врагов?»;

• «Может быть, если большинство считает так, стоит к ним прислушаться? Если нет, то почему?».

Этими вопросами вы проверяете истинность заявленных намерений кандидата и его способность в реальной ситуации осуществить их.

– Вопрос: «Вы часто хвалите или критикуете своих подчиненных?»

Например, ответ: «Стараюсь чаще хвалить, конечно!»

Варианты провокации:

• «А не боитесь испортить их похвалами? Ведь, если человек делает свое дело хорошо, это норма, зачем за это хвалить?»;

• «А как же мнение о том, что критика полезна и способствует движению человека вперед?».

1.7. Метод последовательных вопросов

Метод последовательных вопросов позволяет повысить эффективность интервью, получить более достоверную информацию. Суть его заключается в том, что задается несколько вопросов на одну и ту же тему, причем каждый следующий вопрос появляется исходя из ответа кандидата на предыдущий. То есть вопросы как бы цепляются за ответы кандидата.

Пример диалога 1:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Это было моей целью изначально. Я чувствовал в себе силы и желание возглавить отдел. К тому времени я отлично разбирался в специфике и прошел обучение для руководителей.

– То есть вы изначально знали, что претендуете на место руководителя?

– Об этом знали все, руководитель был в возрасте, я предложил свою кандидатуру в кадровый резерв на эту позицию. Я знал, что участие в кадровом резерве обеспечит мне обучение.

Как видите, после нескольких вопросов у нас уже вырисовывается такая картина: целенаправленность, последовательность, внутренняя референция[3 - Тип референции показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Бывает внешняя, внутренняя и смешанная референция. Внешняя: управляемость, клиентоориентированность, легкое вхождение в коллектив, нормативность. Внутренняя: самостоятельность, решительность, устойчивость ценностей, трудная управляемость, сложность подстройки и переубеждения.].

Такие вопросы могли бы нас вывести совсем на другой результат.

Пример диалога 2:

– Был ли у вас опыт руководства?

– Да, я был руководителем три года в компании XXX.

– Почему именно вы стали руководителем подразделения, в котором работали до того два года?

– Так сложилось. К тому времени я был самым опытным сотрудником этого отдела, во всем разбирался, многие коллеги, кто приходил одновременно со мной, уволились.

Здесь уже со второго вопроса вырисовывается совсем другая картина, более пассивная позиция, которую можно подтвердить уже другими вопросами.

Пример диалога 3:

– Расскажите о самом сложном периоде вашей работы в должности руководителя.

– Было особенно сложно в самом начале, так как мне достались почти не работающая клиентская база, не полностью укомплектованный сотрудниками отдел.

– Как вы думаете, в чем была основная причина этих сложностей?

– Думаю, ситуация в отделе была запущена и одна проблема рождала другую, организация работы отдела была неэффективна, поэтому сотрудники уходили.

– Расскажите, пожалуйста, как вы преодолели сложности.

– Ну… я пытался повлиять на результат, но не все в моей власти, я уволился месяц назад, так и не договорившись с учредителем.

– Скажите, как вы оцениваете, вы использовали все шансы в данной ситуации?

– Если сверху не дают работать, сотрудники бестолковые, о чем можно говорить!

Четыре вопроса вывели нас на такой результат: невысокий уровень ответственности, негативный опыт руководства. Если бы мы остановились на втором вопросе, мы бы не вышли на это.

Пример диалога 4:

– Как вы можете охарактеризовать себя как руководителя?

– Я справедливый руководитель, никогда не буду рубить с плеча.

– А помимо этого, какие качества вы можете отметить?

– Мне сложно самому себя оценить.

– А у вас есть предположение, как вас могут охарактеризовать ваши подчиненные?

– Не знаю, по-моему, оценка подчиненных не совсем объективна. Ведь среди них могут быть и обиженные…

Здесь тоже много интересного: фраза «никогда не буду рубить с плеча» построена с отрицательной частицей. Это может говорить как раз о том, что человек себе запрещает и именно поэтому и делает. Плюс фраза про обидчивость подчиненных, которая подтверждает это. Я бы обратила внимание на отсутствие ответа про качества руководителя – подобное может говорить о слабом понимании структуры управленческой деятельности или об отсутствии самокритичности и рефлексии. Так же может проявляться закрытость.

Как видите, метод последовательных вопросов работает. Многие кандидаты умеют красиво рассказывать о себе, особенно при ответах на подготовленные вопросы. Но когда рекрутер начинает «копать», истина проявляется уже на 3–5-м вопросе. Она выражается либо в содержании ответа, либо в подтексте и построении фразы. Чтобы эффективно применять метод последовательных вопросов, нужно слушать и слышать собеседника, уметь быстро формулировать вопросы.

1.8. Выявление ключевых мотиваторов

Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.

    Джон Дэвисон Рокфеллер

Одной из наиболее распространенных причин ухода нового сотрудника до окончания испытательного срока является неточная или ошибочная диагностика его мотиваторов при приеме на работу. Между тем каждый менеджер по персоналу понимает: хороший кандидат – это мотивированный

кандидат, причем чем выше уровень мотивации новичка, тем скорее он приобретает необходимые на рабочем месте навыки. Для прогноза «приживаемости» нового сотрудника менеджеру по персоналу следует рассматривать весь комплекс мотиваторов, не останавливаясь только на материальных стимулах. Кроме того, нужно помнить, что один и тот же фактор (деньги или доступ к Интернету) удовлетворяет различные потребности разных людей. Поэтому важно уметь правильно определять (и использовать) особенности мотивации будущего работника. Помимо этого, точная оценка мотиваторов – основа для планирования развития и карьерного продвижения человека.

Выявление доминирующих мотиваторов соискателя на ту или иную должность позволит менеджеру по персоналу сэкономить усилия и время при общении со многими кандидатами и в результате принять на работу подходящего человека, ориентированного на достижение целей, не идущих вразрез с целями компании.

Конечным результатом работы интервьюера по оценке мотиваторов кандидата при приеме на работу должны быть ясные ответы на следующий вопрос: «Каковы доминирующие мотивы (мотиваторы) этого человека и соответствуют ли они особенностям компании?»

Вопросы на выявление основных мотиваторов:

– «Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»;

– «Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»;

– «Что побуждает людей сменить профессию?»;

– «Если вы получите несколько предложений от разных компаний, по каким критериям вы будете делать окончательный выбор?»;

– «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»;

– «Почему вы выбрали нашу компанию?»;

– «Что для вас главное в работе?».

Часто бывает, что на первый заданный вопрос кандидат отвечает общими фразами, например: «Главное в работе, чтобы она была интересная». Важно уточнить: «Интересная работа для вас – это какая?» Или кандидат отвечает: «Мне важно, чтобы коллектив был хороший». Уточнение интервьюера: «Что для вас „хороший коллектив“?» То есть во многих случаях для понимания истинных мотиваторов кандидата необходимы дополнительные уточняющие вопросы. И есть еще одно правило, важное на этапе выявления мотивации: задавайте вопросы о мотивации до того, как подробно расскажете о компании и должности. Во-первых, это поможет вам правильно сформулировать предложение кандидату. Во-вторых, вы не создадите условий для социально желательных ответов кандидата по поводу его мотиваторов.

Ключевые слова, которые использует кандидат, и задаваемые им вопросы, помогут легче сориентироваться в его мотивации. Ниже в таблице приведены примеры мотиваторов и ключевых слов к ним.

Таблица

Мотиваторы: Принадлежность

Ключевые слова: Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель

Мотиваторы: Власть, признание

Ключевые слова: Слава, почет, потребность в уважении, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, конкуренция

Мотиваторы: Защищенность

Ключевые слова: Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность

Мотиваторы: Развитие

Ключевые слова: Самореализация, мастерство, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность

А далее вы найдете примеры вопросов, которые задает кандидат, и мотиваторы.

Таблица

Вопросы: «Меня интересует, есть ли программа повышения квалификации в вашей компании?»

«Есть ли у вас обучающие программы?»

«Какой уровень ответственности предполагает эта должность?»

Мотиваторы: Власть, признание

Вопросы: «Как будет называться моя должность?»

«Есть ли у вас градация соцпакета в зависимости от должности?»

«Каковы перспективы моего карьерного роста?»

«Могу ли я ознакомиться с полным перечнем моих функциональных обязанностей? Это описано в должностной инструкции?»

«Есть ли какие-то принятые критерии оценки работы?»

Мотиваторы: Материальный фактор

Вопросы: «Как часто пересматривается зарплата?»

«Каким образом я смогу зарабатывать больше?»

«Что входит в компенсационный пакет?»

Мотиваторы: Принадлежность

Вопросы: «Расскажите о корпоративной культуре вашей компании».

«Какие корпоративные праздники у вас отмечаются?»

«Расскажите о непосредственном руководителе».

«Каковы традиции в вашем коллективе?»

Мотиваторы: Защищенность

Вопросы: «Нормирован ли рабочий день в компании?»

«Какой график работы принят в вашей компании?»

«Хорошо ли оборудовано мое будущее рабочее место?»

«Каков порядок получения отпуска? От чего зависит его продолжительность?»

Что такое внутренняя мотивация и почему важно ее учитывать

Внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой.

Внутренняя мотивация подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля.

Если используется только материальная мотивация, человек будет держаться за работу, но работать лучше не будет. А всем нужна отдача, мы ожидаем вовлеченности, горящих глаз. И обеспечить это – одна из задач HR-менеджера. Поэтому в числе всех мотиваторов надо обязательно учитывать составляющие нематериальной (поощрение, карьерный рост, обучение), а также внутренней мотивации.

Какие факторы можно отнести к внутренней мотивации:

– удовлетворение любопытства;

– повышение уровня возбуждения;

– сознание собственного мастерства и компетентности;

– чувство контроля и самоопределения;

– состояние глубокого удовлетворения, которое достигается, когда появление трудной задачи (вызова) человек встречает во всеоружии достаточных для ее решения навыков. Это состояние чаще переживается на работе, чем на досуге;

– разнообразие применяемых навыков;

– разнообразие задач, значимость задач;

– автономия;

– достижение результатов.

Как максимально задействовать внутреннюю мотивацию персонала? Оптимальный способ – это подбирать людей на свои места, то есть с учетом того, что для них важно, к чему они склонны и что умеют больше всего. Один любит порядок, проверяет все документы, ему приятно, когда все разложено по полочкам. Дайте ему такую возможность. И получите дополнительный бесплатный ресурс. Или человеку важно работать в команде, его мотивирует совместная работа. Изолируя его даже за хорошие деньги, мы «затушим огонек». Или, наоборот, человек раскрывается в индивидуальной работе, а его помещают в коллектив и общую ответственность. Он начинает «чахнуть», проявлять свои отрицательные стороны. Ситуация осложняется, если речь идет о совсем молодом человеке, который мало знает себя и сам плохо понимает, почему на новой работе ему так некомфортно.

Пример: однажды мы приняли на должность кредитного специалиста кандидата – девушку, у которой были, казалось бы, все нужные качества: коммуникабельная, исполнительная, быстро схватывающая новое. И вот через несколько месяцев она просит перевести ее на должность, связанную с обслуживанием клиентов (менее престижная и несколько менее оплачиваемая должность). Причина – не

справляется, не выдерживает конкуренции с коллегами, они перехватывают клиентов и гораздо больше зарабатывают. Оказалось, Лена была ориентирована на процесс. А работа кредитного специалиста в том банке – это ориентация на результат, от этого зависят и поощрения, и премии, и статус. Но не только! От этого зависит и внутренняя мотивация Лены, которая все это время снижалась, так как то, к чему она склонна, никак не «подпитывалось». Конечно, в работе кредитного специалиста были и правила, которые она всегда соблюдала: все документы были в порядке, печати и подписи ставились вовремя. И если другие могли допустить неточность ради результата, стремясь обслужить больше клиентов, она всегда доводила оформление до конца. Но в целом в этой работе были впереди быстрые, нацеленные на результат коллеги. Когда Лена занялась обслуживанием, где был важен процесс, а не результат, ее мотивация к работе повысилась.

Внутренняя мотивация связана с внешней!

Если руководитель не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору, человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. То есть внутренняя мотивация ослабляется внешними вознаграждениями.

Известна отличная история, связанная с внутренней мотивацией. Один ученый писал книгу у себя в кабинете. А во дворе уже который день дети играли в мяч и сильно шумели. Ученый понимал, что, если он выйдет и попросит или даже потребует не шуметь, результата не будет или он будет недолгим. Тогда он вышел к детям и сказал: «Вы так отлично играете и шумите! Давайте я буду вам платить, а вы будете шуметь еще сильнее?» Дети подумали: «Вот повезло!» – они обрадовались и согласились. На следующий день ученый опять заплатил им деньги, так продолжалось три дня, а после этого он вдруг не вышел и не заплатил. А дети перестали кричать. Они перестали делать то, что до этого готовы были делать бесплатно и сколько угодно долго! Бегать и кричать – было их внутренней мотивацией.

Процесс «испарения» внутренней мотивации часто остается незамеченным, пока не возникнет срывов в работе или сотрудник внезапно не покинет компанию. Организации гораздо проще уменьшить внутреннюю мотивацию, чем повлиять на нее в сторону усиления.

Одна из задач мотивационного менеджмента – организация условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал (учет при подборе персонала).

1.9. Важные факторы в подборе и оценке топ-менеджеров

Оценка топ-менеджеров считается сложной задачей. Объясняется это рядом следующих причин:

– менеджеру по персоналу, находящемуся статусом ниже топ-менеджера, сложно удерживать позицию на равных с таким кандидатом. Он чувствует неуверенность и недостаток опыта;

– менеджер по персоналу не может достаточно реально представить себе работу топ-менеджера, его уровень ответственности, характер задач, поэтому разговор получается как у «слепого с глухим». Недостаточно представлять себе работу в теории;

– опыт топ-менеджера, его умение представить себя в лучшем свете, пустить пыль в глаза говорят сами за себя;

– играет роль и наличие реальных «регалий» у топ-менеджера в прошлом и проявление «эффекта ореола», когда положительный опыт кандидата переносится в настоящее без учета особенностей компании и актуальных требований. Условно: «Пришел „крутой“ кандидат, надо брать».

Чтобы, несмотря на все эти факторы, оценка прошла успешно, нужно привлекать к ней наиболее опытных, подготовленных и уверенных в себе менеджеров по персоналу (по возможности даже выше статусом). В чем может заключаться такая подготовка?

– Интервьюер должен прекрасно ориентироваться в требованиях или модели компетенций, четко понимать суть индикаторов. Он должен понимать, с какими ситуациями может столкнуться кандидат, в чем будут сложности, узкие места, риски, как он должен будет действовать в идеале. Для этого можно побеседовать с сотрудниками, находящимися на аналогичных по уровню позициях, побывать в качестве наблюдателя на ключевых совещаниях, встречах с клиентами, производстве и пр., в зависимости от специфики работы.

– Интервьюер должен владеть особыми приемами, провокативными техниками, позволяющими получить более достоверную информацию. Он должен владеть и навыками анализа речи кандидата, которые тоже позволяют за «красивыми, гладкими» ответами увидеть суть. Например, на вопрос о том, может ли он стратегически мыслить, кандидат отвечает: «Мне пришлось этим заниматься». Следует обратить внимание на слово «пришлось», так как оно говорит о вынужденности и нежелании заниматься стратегическими вопросами.

– Интервьюер должен владеть вопросами-кейсами. Вопросы о прошлом легки для опытного топ-менеджера. А вот вопросы, направленные в будущее, рисующие реальные проблемные ситуации, в которых нужно найти пути выхода, будут сложны для него. Преимуществом такого вида вопросов еще является то, что благодаря им у кандидата появляется представление о будущей работе и ему легче определиться с собственной мотивацией.

Что еще нужно учитывать при оценке топ-менеджеров? Они, как правило, имеют за плечами богатый опыт. И некоторые из них склонны пространно рассказывать о себе и своих достижениях. Это отрицательный критерий. Оптимальный ответ – строго по существу. Истинный лидер не стремится выглядеть лучше, чем есть. Хороший критерий – это, как правило, четкая, без витиеватостей речь, законченные предложения, преобладание глаголов совершенного вида, актуализировано настоящее и будущее время, в гораздо меньшей степени – прошлое.

Среди лидеров часто встречаются трудоголики. С одной стороны, компании это выгодно, с другой – есть опасность психологических срывов и «выгорания». При оценке стоит смотреть шире и обращать внимание на то, чем человек «дышит» кроме работы. Как он проводит свободное время, чем увлекается, что ценит в жизни? Это так называемый антистрессовый ресурс.

Следует обратить внимание и на подвижность ума кандидата. Богатая, объемная речь выдает образование, культуру, пластичность интеллекта. Широта интересов позволяет человеку не замыкаться в привычных стереотипах. Лидер должен уметь ломать шаблоны, видеть нестандартные решения.

Для принятия более точных, взвешенных решений лидер должен критически мыслить: замечать нестыковки, обращать внимание на проблемы и узкие места. Попросите кандидата обосновать какое-нибудь высказанное им утверждение. А теперь пусть найдет слабые места в своей же позиции. Важна и глубина мышления. Категоричность и однозначность уступают место многовариантности и вероятностному подходу.

Умение видеть причинно-следственные связи событий, разделять внешние симптомы и глубинные причины происходящего – показатель зрелости лидера. Можно попросить его рассказать, как он работал с сопротивлением и организационной инерцией, и выйти на понимание причин сопротивления персонала.

1.10. Внимание! частые ошибки рекрутера, снижающие его эффективность

Сейчас много говорят о нестандартном рекрутменте. Рекрутеры жалуются, что кандидаты не приходят на назначенное собеседование либо приходят не те кандидаты. Это побуждает искать другие подходы к подбору,

прибегать к нестандартному рекрутменту. И это правильно! Однако я много раз была свидетелем того, что неудачи подбора связаны с ошибками именно стандартного рекрутмента. Используются проверенные способы подбора, но из-за не вполне качественной их проработки страдает весь результат. Давайте прямо сейчас разберем четыре такие ошибки.

Ошибка первая: поверхностное снятие заказа (сюда же относится отсутствие обсуждения заказа). Излишние требования к вакансии, формализация требований.

Как это бывает? Когда от руководителей поступает заказ на какую-либо вакансию, рекрутеры ограничиваются общей ее картиной, считая, что все и так очевидно. Либо на вопрос рекрутера о требованиях начальник отдела отвечает: «Ты же прекрасно знаешь, какие нам нужны менеджеры – с горящими глазами!» Услышав название вакансии, рекрутер достраивает образ своими представлениями о профессии и своим опытом.

Такой подход рождает следующие проблемы:

– отсутствие действительно интересного и целевого текста вакансии. Получится серенькое стандартное сообщение;

– невозможность заинтересовать кандидата вакансией, если на его вопрос о подробностях рекрутер ответит: «Я не знаю точно…»;

– выбор кандидатов, не вполне соответствующих истинному запросу заказчика.

Решение

Во-первых, помочь «проснуться» руководителю. Здесь рекрутер должен выступить в двух ролях: в роли интервьюера, чтобы помогать заказчику разобраться в требованиях, и в роли критика, чтобы отсеивать сверхтребования. Для этого нужно задавать обычные вопросы, например:

«Вы уверены, что, если придет очень толковый кандидат, но без профильного образования, мы не будем его рассматривать?» или «Среди сотрудников вашего отдела есть женщины, которые дают хороший результат? Тогда, может быть, не будем ограничиваться мужским полом при поиске?»

Ориентируйтесь на простое правило: если на вашу вакансию приходят неподходящие кандидаты – надо ужесточать требования. Если нет отклика – нужно отсеять лишние критерии.

Во-вторых, нужно изучить вакансию. Рекрутер должен обладать информацией о компании и информацией о вакансии. У меня на одном из тренингов был случай, когда менеджер по персоналу на собеседовании при описании вакансии кандидату не сказала ни слова о самой компании. Конечно, такая презентация звучала непривлекательно. Непонятно, что за компания и почему мне стоит туда пойти, чем она отличается от других? Даже если этот кандидат и не подойдет на вакансию, у вас есть возможность положительно воздействовать на HR-бренд, да и вообще на бренд. Что касается описания вакансии, то, например, соискателя на вакансию «менеджер по продажам» может интересовать качество продукта (пригодятся буклеты, каталоги, грамоты, корпоративные газеты и т. д.), рекламная поддержка прямых продаж, будет он работать с имеющейся базой клиентов либо ему придется собирать базу с нуля, существует ли система штрафов и пр. Это как раз те самые нюансы, которые отличают вакансии.

Конечно, у вас может быть и разделение труда, но тогда это должно быть оговорено. Если кандидат задает вопрос, вы не пытаетесь вспомнить, не тянете с ответом, не даете полупустой ответ. Вместо этого вы сразу говорите о том, что на собеседовании с руководителем отдела можно будет прояснить все эти вопросы. И последнее: бывает так, что какой-то фактор в вашем предложении не вполне привлекателен, например отдаленный промышленный район нахождения офиса. В таких случаях уместно вспомнить известную притчу «Страшный сон». Суть ее в следующем: одному царю приснился страшный сон, что у него выпали все зубы. В страхе он призвал толкователя снов с просьбой расшифровать ночное послание. Толкователь ужаснулся и сказал: «О великий царь, у меня для вас плохая весть, вы потеряете одного за другим всех своих близких!» Царь разгневался, велел казнить толкователя и призвал к себе другого. Тот сказал: «О великий царь, у меня прекрасная новость, вы переживете всех своих близких!» У последнего толкователя можно поучиться говорить правду, при этом правильно расставляя акценты. На одном из тренингов одна из участниц сказала кандидату, описывая вакансию: «Придется обучаться». Насколько более привлекательно можно было бы преподнести фактор бесплатного обучения в компании!

В-третьих, нужно поработать над текстом вакансии. Известно, что на рынке много предложений для кандидатов. А для ряда профессий эти предложения еще и однотипны. Сделайте свою информацию о вакансии структурированной, четкой! Помогите кандидатам выбрать именно вашу вакансию. Для этого нужно как минимум:

– поработать над первой фразой, включающей внимание. Некоторые примеры других компаний: «Ничего себе работа», «Клевая вакансия», «Ваше будущее в ваших руках». Фраза зависит от целевой аудитории;

– добавить картинок-образов, например образ лестницы – карьерный рост, два обручальных кольца – молодой коллектив и пр.

Я согласна с мнением, что тексты, над которыми нужно думать, лучше сначала писать от руки, это помогает размышлять. И еще, есть такое выражение: «Муза любит расслабленных писателей». Это упражнение позволяет постепенно включиться в работу и найти неожиданное творческое решение.

И. Валинуров в своей замечательной книге «Рекрутинг на 100 %: Искусство привлекать лучших» (Ростов н/Д: Феникс, 2014) приводит примеры интересных текстов для самых обыкновенных вакансий. Например, механика: «Можешь с закрытыми глазами собирать-разбирать автомобиль? Тогда наша вакансия механика именно для тебя». Или курьера: «Хочешь узнать Москву лучше, чем москвичи? Хочешь узнать географию Москвы, ее исторические места, переулки? Именно для тебя у нас есть отличное предложение!»

Частые недостатки в размещенных текстах вакансий:

– лишние слова, которые забивают восприятие и уводят от сути. Например, не стоит писать больше трех ключевых качеств, которые для вас важны, попробуйте обобщить имеющийся список;

– мало яркой и привлекательной информации о компании;

– отпугивающие формулировки, например, в обязанностях: «Возобновление отношений с клиентами, ранее работавшими в компании». Это напрягает, тем более это частный случай, и отдельно писать об этом не стоит;

– меняйте устаревшие формулировки: Было: «Работа в дружном профессиональном коллективе. Обучение ассортименту компании. Обучение искусству продаж». Стало: «Каждый менеджер проходит бесплатное обучение, получает поддержку коллег и все шансы стать настоящим профессионалом».

Итак, поработайте над своим предложением кандидатам!

Ошибка вторая: отпугивающие действия при первой встрече с кандидатом.

Например, длительные ожидания, громоздкие анкеты и тесты, а еще хуже – их повторное заполнение, одни и те же вопросы на интервью с разными представителями компании. Бывают разные ситуации, например, одна компания решила провести процедуру конкурсного отбора и пригласить для массовки сразу много кандидатов, при этом они серьезно не обдумали вопрос, стоит ли запастись стульями (еще и подразумевалось заполнение анкет и бланков кандидатами). Или бывает так, что сильно затягивается время между собеседованиями одного кандидата с разными представителями компании. Часто бывает, что нет единого

шаблона собеседований или нет четких критериев отбора. Все это делает ваш результат далеким от объективного.

Решение:

– позаботиться о том, какое впечатление производит ваша компания при первом визите кандидата. Люди больше верят тому, что видят, чем тому, что слышат! Поэтому, сколько бы вы ни говорили, что у вас заботятся о людях, отсутствие стульев будет более красноречивым фактором;

– определиться с критериями и прописать их. Тогда не будет таких доводов против приема, как «какой-то скользкий взгляд» или «не такой, не наш»;

– разделить, кто какие задает вопросы и что оценивает;

– важно: разным кандидатам на одну и ту же вакансию задаются одинаковые вопросы! Тогда их можно будет честно сравнить;

– желательно, чтобы после интервью каждый письменно фиксировал свой вывод. Как? Решать вам. Кто-то договаривается о шкале оценок, кто-то записывает впечатления в рамках критериев и пр. Это нужно для того, чтобы не было перекладывания ответственности за результат между подразделениями.

Ошибка третья: трата времени на ненужные дела.

Сюда можно отнести:

– обработку входящих звонков. Если вы указываете в контактах номер телефона, ждите потока входящих уточняющих звонков, причем звонить будут много «лишних» кандидатов. Большая часть этих звонков так или иначе заканчивается предложением отправить резюме. Сюда же можно отнести звонки с уточнением адреса. Решением является размещение карты на сайте, пересылка карты или письменного описания кандидату;

– излишнюю работу с базой кандидатов. В некоторых компаниях я наблюдала, как сотрудники вручную набирают базу из резюме, заполняя поля. Это бесполезная работа. Желательно иметь возможность поиска по базе резюме в электронной форме либо хранить только самые ценные резюме на бумажных носителях. Хорошо, если вы делаете пометки на самом резюме, но только они должны быть понятными для других сотрудников, имеющих доступ к базе. Пометки типа «копия – соседка Юля» помогут вам сразу вспомнить кандидата, но будут бесполезны для ваших коллег;

– звонки по результатам всем кандидатам. Решением может быть обещание позвонить только кандидатам, успешно прошедшим собеседование;

– излишние интервью на массовые вакансии. Решение – проведение групповых собеседований (конкурсов), где за один час работы можно сразу отсеять большую часть неподходящих кандидатов.

Ошибка четвертая: отсутствие разнообразия каналов поиска для разных вакансий и обратной связи об эффективности этих каналов.

Старайтесь задействовать разные каналы привлечения кандидатов, учитывайте специфику вакансии. Много раз на тренингах мы обсуждали варианты привлечения. Всегда есть несколько мнений. В одной компании работают объявления в маршрутных такси, в другой – нет, в одной работает поиск персонала в близлежащих поселках, в другой – нет. Все дело в правильном подборе способа поиска под вакансию. Что касается обратной связи от вакансии, то решением является использование кода вакансий либо разных контактов (адресов электронной почты), например, в газете дается один адрес, в Интернете – другой, в вузе – третий.

Итак, мы рассмотрели четыре главные ошибки рекрутера. Честно проанализируйте свою работу, внесите необходимые изменения – и вы очень скоро увидите результат! Быть профессионалом выгодно и приятно!

Глава 2

Самое важное о моделях компетенций

2.1. Что такое модель компетенций

В начале книги мы говорили о факторах эффективности оценки, и один из них, как вы помните, – это наличие четких критериев оценки. Модель компетенций как раз и позволяет нам описать их по форме. Главным отличием компетенций от других критериев оценки выступает именно поведение сотрудника. Компетенция должна включать поведенческие индикаторы, доступные к непосредственному наблюдению.

Вот несколько определений компетенций.

Компетенции – это набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи.

Компетенции – это индивидуально-личностные характеристики и навыки, важные на конкретной должности.

Компетенции – это основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний.

Родина компетенций – США, где в 1970-е годы Государственный департамент поставил перед консалтинговой компанией задачу подбора младших сотрудников для дипломатической информационной службы. К 1990-м годам метод оценки компетенций уже применялся более чем 100 исследователями в 24 странах.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/marina-nikolaevna-kiseleva/ocenka-personala-11286789/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Примечания

1

Некоторые вопросы здесь и далее взяты из книги С. Ивановой «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» (М: Альпина Бизнес Букс, 2004).

2

Иванова С. Указ. соч.

3

Тип референции показывает соотношение собственного и внешнего мнения при самооценке и принятии решений. Бывает внешняя, внутренняя и смешанная референция. Внешняя: управляемость, клиентоориентированность, легкое вхождение в коллектив, нормативность. Внутренняя: самостоятельность, решительность, устойчивость ценностей, трудная управляемость, сложность подстройки и переубеждения.