Практика менеджмента читать онлайн - Питер Друкер

Практика менеджмента

Питер Фердинанд Друкер

Эта книга о менеджменте уже давно стала классической, потому что в ней впервые представлено целостное понимание того, что такое менеджмент, а менеджера предложено считать отдельным важным звеном компании. Несмотря на то что первое издание книги вышло в свет более 60 лет назад, она актуальна до сих пор, ведь в ней описаны фундаментальные понятия и принципы, которые необходимо знать и студентам, и профессионалам своего дела.

Питер Друкер

Практика менеджмента

Peter F. Drucker

The Preface of Management

Издано с разрешения Joan D. Winstein, Co-Trustee of the Drucker 1996 Literary Works Trust и литературного агентства Andrew Nurnberg

Научный редактор Нина Насикан

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Peter F. Drucker, 1954, 1986

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Эффективный руководитель (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/)

Питер Друкер

Менеджмент. Вызовы XXI века (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/challenges/)

Питер Друкер

Друкер на каждый день (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/drucker/)

Питер Друкер, Джозеф Макьярелло

Уроки выдающихся лидеров (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/secrets_of_the_great/true_north/)

Билл Джордж и Питер Симс

Предисловие

До выхода в свет в 1954 году этой книги были написаны и опубликованы другие книги по менеджменту, хотя и сравнительно немного. В 1946 году я опубликовал свою первую книгу на эту тему Concept of the Corporation («Концепция корпорации»). Несколькими годами ранее, в 1938 году, появилась книга Честера Барнарда «Функции руководителя»[1 - Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: Социум, ИРИСЭН, 2012.]. Статьи о менеджменте, принадлежащие перу Мэри Фоллетт и написанные в 1920-х – начале 1930-х годов, в 1941 году были собраны воедино и опубликованы в сборнике под названием Dynamic Administration («Динамическое управление»). Уроженец Австралии Элтон Мэйо, профессор Гарвардского университета, опубликовал две свои небольшие книги о работе и работнике: The Human Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») и The Social Problems of an Industrial Civilization («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») – в 1933-м и 1945 годах соответственно. Перевод на английский язык работы французского теоретика и практика менеджмента Анри Файоля Industrial and General Administration («Общее и промышленное управление»), впервые вышедшей в Париже в 1916 году, появился в 1930 году; а книга Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента»[2 - Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.] была опубликована даже раньше, в 1911 году, и с тех пор многократно переиздавалась.

Каждая из этих книг по-прежнему пользуется большой и вполне заслуженной популярностью. Каждая из них в свое время представляла собой крупное достижение и закладывала прочные и долговременные основы научного менеджмента. Более того, эти работы до сих пор остаются непревзойденными в соответствующей области знаний. До сих пор читателям не предложено лучших руководств по вопросам, которые мы сейчас называем организационной психологией и организационным развитием, чем труды Барнарда и Мэри Фоллетт. Когда мы говорим о «кружках качества» и «участии работников в управлении», то лишь повторяем написанное Элтоном Мэйо сорок и пятьдесят лет тому назад. Анри Файоль излагает материал несколько старомодным языком, но его представления о функционировании и организации менеджмента по-прежнему оригинальны и актуальны. За все эти годы о функциях и политике высших руководителей было сказано мало нового по сравнению с тем, что я написал в своей книге «Концепция корпорации». Чтобы уяснить особенности труда квалифицированных специалистов в сфере анализа и обработки информации, то есть специалистов в области знаний, и узнать, как повысить производительность такого труда, нам и сегодня приходится обращаться к наследию Тейлора.

Тем не менее «Практика менеджмента» была первой настоящей книгой о менеджменте. В ней эта наука впервые рассматривалась в целом и впервые была предпринята попытка представить менеджмент как самостоятельную функцию, управление – как особый вид работы, а исполнение менеджером своих функций – как особый род деятельности. Все предыдущие книги на эту тему были посвящены тому или иному аспекту управления, например коммуникациям (как книга Барнарда «Функции руководителя») или высшим руководителям, организационной структуре и корпоративной политике (как моя собственная книга «Концепция корпорации»). В «Практике менеджмента» рассказывается об управлении бизнесом (часть I), менеджерах-управленцах (часть II), управлении работником и работой (часть IV). В ней говорится также о структуре менеджмента (часть III) и принятии решений (часть V, глава 28). Речь идет и о природе менеджмента, его роли, задачах и проблемах; также говорится о менеджерах как о людях, выполняющих управленческую работу и занимающих управленческие должности: их квалификации, самосовершенствовании, служебных обязанностях, ценностях. В главе 13 под названием «Дух организации» читатель найдет все о том, что сейчас определяется (и описывается) как корпоративная культура. «Практика менеджмента» была первой книгой, в которой, обсуждая цели организации, мы сформулировали определение области ключевых результатов. В ней показано, как ставить цели и использовать их для выбора направления движения бизнеса и оценки его деятельности. По сути, термин «цели» впервые появился именно в этой книге – по крайней мере, мне не удалось обнаружить его в более ранней литературе. Наконец, в «Практике менеджмента» впервые обсуждалось как управление уже существующим бизнесом, так и внесение в него прогрессивных перемен, на основе которых возникает бизнес завтрашнего дня.

Возможно, самым важным – и, несомненно, более новаторским – оказался тот факт, что в этой книге коммерческое предприятие впервые рассматривалось в целом. Во всех предыдущих книгах на тему менеджмента, и даже в большинстве современных книг, рассматривается тот или иной аспект предприятия. Более того, в них обычно изучается лишь внутреннее измерение: организация, политика, отношения между людьми внутри организации, властные полномочия и другие аспекты жизнедеятельности компании. «Практика менеджмента» рассматривает организацию в трехмерном измерении: во-первых, как бизнес, представляющий собой учреждение, задача которого – получение определенных экономических результатов вне себя, на рынке или для клиентов; во-вторых, как человеческая и социальная организация, которая дает людям работу, призвана совершенствовать их, обязана платить им за труд, организовывать их для обеспечения продуктивной работы и которая, следовательно, требует управления, поскольку воплощает в себе определенные ценности и формирует отношения власти и ответственности; в-третьих, как некий социальный институт, встроенный в социум и местное сообщество и, соответственно, подверженный влиянию общественных интересов. Кроме того, обсуждаются социальные обязанности бизнеса – этот термин был практически неизвестен во время публикации этой книги.

Таким образом, примерно тридцать лет[3 - В

настоящий момент уже шестьдесят лет назад. Прим. ред.] тому назад книга «Практика менеджмента» создала то, что в наши дни принято называть дисциплиной менеджмента. Это не было ни случайностью, ни удачей – такую цель поставил перед собой автор при написании книги.

Когда я писал «Практику менеджмента», у меня за плечами уже был десятилетний опыт успешной консалтинговой работы, хотя моей отправной точкой не был ни бизнес, ни менеджмент. Правда, много раньше мне пришлось поработать в банках – не более одного года в Германии и три года в Англии. Но я стал писателем и журналистом и, помимо этого, преподавал теорию государственного управления и политологию. Таким образом, к менеджменту я пришел почти случайно. В 1942 году я опубликовал книгу Future of Industrial Man («Будущее человека индустриальной эпохи»), в которой утверждал, что очень многие социальные задачи, выполнявшиеся в более ранних обществах местной общиной и семьей, впоследствии взяли на себя организации и, в частности, коммерческие компании. Эта книга привлекла внимание одного из руководителей высшего звена крупнейшей производственной компании мира General Motors, и поздней осенью 1943 года он предложил мне провести углубленное исследование высшего управленческого персонала этой компании, ее структуры и базовых политик. Результатом этой работы стала книга «Концепция корпорации», которая была завершена в 1945 году и опубликована в 1946-м.

Эта работа вызывала во мне противоречивые чувства. С одной стороны, она приносила мне глубокое удовлетворение, с другой – разочарование. Неоткуда было ждать помощи. Та немногочисленная литература по менеджменту и коммерческим компаниям, которой я мог воспользоваться при написании книги, абсолютно не соответствовала реальности. В каждой из этих книг рассматривался один – и только один – аспект менеджмента, причем совершенно изолированно от всех остальных аспектов управления организацией. Они напоминали мне книгу по анатомии человека, целиком посвященную обсуждению какого-то одного сустава, например локтевого, и даже вскользь не упоминавшую о предплечье, не говоря уже о мышцах и скелете в целом. Хуже того, я не встретил ни одного исследования, посвященного изучению большинства вопросов менеджмента. Между тем, на мой взгляд, самым интересным, познавательным и ценным было бы представление менеджмента и работы менеджера именно как всеобъемлющего, цельного, «трехмерного» явления. Мне понадобилось совсем немного времени, чтобы понять, что управление всегда должно учитывать результаты деятельности, ради которой, собственно говоря, и существует каждый бизнес, внутреннюю организацию людей, участвующих в решении общей для всех задачи, и внешние «социальные характеристики» – параметры, определяемые влиянием на общество и ответственностью перед ним. Однако в имевшихся в моем распоряжении книгах невозможно было найти какую-либо информацию по большинству из этих вопросов, не говоря уж об их взаимосвязи. В то время было немало книг, в которых рассматривалось влияние государственной политики на бизнес. Более того, учебные курсы по государственному регулированию бизнеса были тогда – и по-прежнему остаются – чрезвычайно популярны. Ну а как же быть с влиянием бизнеса на общество в целом и местные сообщества в частности? В моих руках находилось немало материалов по корпоративным финансам, но практически ничего не было о политике бизнеса и других подобных вопросах.

После завершения своего исследования я какое-то время продолжал работать консультантом General Motors. Затем мне предложили консультировать ряд других крупных корпораций: Sears, Roebuck, Chesapeake & Ohio Railroad, General Electric. И каждый раз я сталкивался с одной и той же ситуацией: практически полное отсутствие исследований, размышлений и знаний, касающихся работы, функций и проблем менеджмента, – лишь разрозненные фрагменты и специализированные монографии. Итак, я решил прежде всего набросать общие контуры этого «неизведанного континента», называемого менеджментом, а затем уяснить, чего именно на этой схеме недостает и что должно быть доработано, и наконец сложить из полученных результатов целостную картину, представив ее в виде хорошо систематизированной и организованной, но при этом достаточно компактной книги. Занимаясь консалтингом, я встречался со множеством способных молодых людей, управленцев среднего и высшего звена, в том числе и тех, кто лишь недавно и впервые в жизни занял ответственную должность либо как менеджер, либо как высококвалифицированный специалист в своей области. Все эти люди отдавали себе отчет в том, что они менеджеры (их предшественники, сделавшие карьеру еще до Второй мировой войны, зачастую даже не задумывались над этим). Эти молодые и целеустремленные люди понимали, что нуждаются в систематических знаниях – концепциях, принципах, инструментах, – чтобы успешно справляться с управленческой работой. Но таких знаний у них не было, и им неоткуда было почерпнуть их. Именно для них я написал свою книгу. Это поколение принесло быстрый успех моей работе, изменив представление о менеджере как носителе «звания», благодаря чему менеджеров стали воспринимать как людей, выполняющих определенную работу и функции, как людей, на которых возлагается немалая ответственность. Сразу же после публикации книга стала пользоваться большим успехом не только в Соединенных Штатах Америки, но и во всем мире: в Европе, в Латинской Америке и особенно в Японии. Японцы даже считают, что она заложила фундамент их экономического успеха и промышленного могущества.

Некоторые из моих последующих книг о менеджменте рассматривали углубленно ту или иную тему «Практики менеджмента». Например, книга «Эффективное управление предприятием» (вышедшая в 1964 году) стала первой книгой по стратегии бизнеса, а книга «Эффективный руководитель» рассматривает управленца как менеджера и должностное лицо в организации. Книга «Менеджмент: задачи, обязанности, практика»[4 - Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008; Эффективный руководитель (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008.] была написана не только как систематизированный справочный материал для практикующих руководителей, но и как методическое пособие для студентов, изучающих менеджмент. При ее написании я поставил перед собой цель создать исчерпывающее и строго научное пособие, тогда как, согласно замыслу, «Практика менеджмента» должна была стать доступным и стимулирующим материалом. Книга Managing in Turbulent Times («Управление в беспокойные времена»), написанная в 1980 году, посвящена углубленному рассмотрению фундаментальных вопросов, поднятых в «Практике менеджмента» (Что представляет собой наш бизнес? Каким он мог бы быть? Каким он должен быть?); вместе с тем в ней рассматривается, каким образом бизнес внедряет нововведения и поддерживает непрерывность развития в периоды больших перемен, превращая таким образом эти перемены в благоприятные возможности.

«Практика менеджмента» остается той самой книгой, которую студенты, изучающие менеджмент, молодые люди, мечтающие стать менеджерами, а также опытные менеджеры по-прежнему

считают основным пособием по этой дисциплине. «Если вы хотите ограничиться какой-то одной книгой о менеджменте, – говорит своим подчиненным председатель одного из крупнейших банков в мире, – читайте “Практику менеджмента”». На мой взгляд, ее успех объясняется сбалансированностью: представленный материал исчерпывает все возможные темы и вместе с тем доступен и легок для чтения. Каждая глава достаточно компактна, тем не менее представляет основы менеджмента во всей их полноте. Разумеется, это следствие целей, поставленных мной при написании книги. Я хотел написать книгу, которая даст тем руководителям, с кем мне приходилось работать в компаниях, бывших моими клиентами, все, что может понадобиться для успешного выполнения работы и подготовки к эффективному исполнению обязанностей высших руководителей; вместе с тем материал книги должен быть понятным, удобочитаемым, чтобы занятые люди, которые могут потратить на чтение ограниченное время, легко воспринимали и понимали базовые идеи менеджмента. Соблюдение этого баланса, как мне кажется, обеспечивало книге хорошие продажи и большую популярность на протяжении тридцати лет, несмотря на появление огромного числа других книг о менеджменте, написанных и опубликованных за эти годы. Именно этот баланс, по-моему, сделал книгу предпочтительным учебным пособием для менеджеров-практиков и для тех, кто только собирается стать менеджером, как в государственных, так и в коммерческих организациях. Надеюсь, что в будущем она выполнит ту же функцию и принесет такую же пользу новым поколениям студентов, даруя знания и вдохновение как начинающим управленцам, так и опытным руководителям.

    Питер Друкер

Введение

Природа менеджмента

Глава 1

Роль менеджмента

Руководитель – движущая сила, животворный элемент любого бизнеса. Без его лидерских способностей производственные ресурсы останутся лишь ресурсами и никогда не превратятся в производство. В условиях конкуренции жизнеспособность и успех компании зависят главным образом от качества и эффективности менеджмента. Единственным преимуществом любой организации можно считать квалификацию и эффективность ее руководителей.

В индустриальном обществе менеджмент представляет собой особый, ведущий класс руководителей. Мы больше не говорим о «капитале и труде», а говорим о «менеджменте и труде». Понятие «ответственность капитала» исчезло из нашего лексикона вместе с понятием «права капитала». Теперь мы слышим об «ответственности менеджмента», а также (неудачное словосочетание) об «исключительных правах менеджмента». Мы сейчас выстраиваем всеобъемлющую и особую систему образования для руководителей. В 1952 году, например, администрацию президента США Дуайта Эйзенхауэра целенаправленно формировали именно как администрацию управления.

Возникновение менеджмента как важнейшего, особого и передового института стало ключевым событием в истории современного общества. Редко в истории новый фундаментальный институт, новый ведущий класс возникал так быстро, как менеджмент. Прежде еще ни одному новому общественному образованию не удавалось так быстро доказать свою необходимость и даже незаменимость. И совсем уже редки случаи, когда в процессе становления новый институт сталкивался со столь незначительным сопротивлением, потрясениями и конфликтами.

Вероятно, менеджмент останется одним из основных и наиболее весомых общественных институтов до тех пор, пока существует западная цивилизация. Причина этого не только в том, что менеджмент основывается на природе современной индустриальной системы и потребностях современных компаний, которым эта система предоставляет свои производственные и человеческие ресурсы. Дело в том, что в нем находят выражение фундаментальные убеждения современного западного общества – вера в то, что постоянное управление экономическими ресурсами обеспечит человека средствами к существованию, и убежденность в том, что экономические преобразования способствуют благосостоянию людей и социальной справедливости. Как сказал об этом более 250 лет тому назад Джонатан Свифт: тот, кто вырастил две травинки там, где росла одна, заслуживает большего уважения, чем любой философ-созерцатель или создатель очередной метафизической системы.

Рассуждения о том, будто бы материальные ресурсы могут и должны быть использованы для возвышения человеческого духа, не следует рассматривать как вульгарный материализм. Более того, такое представление вообще несовместимо с привычным для нас пониманием этого направления философской мысли. Это некое новое, современное и явно западное представление. До появления западной цивилизации в ее нынешнем виде и вне ее пределов ограниченность материальных ресурсов всегда рассматривалась как преграда деятельности человека и его способности контролировать окружающую среду, а не как благоприятная возможность и инструмент, с помощью которого он может подчинить себе природу. Ресурсы всегда считались дарованными Богом и неизменными. Поэтому все общества, за исключением современного Запада, усматривали в экономических переменах потенциальную угрозу для отдельного индивида и социума в целом, а первейшей обязанностью правительства было препятствовать этим переменам.

Таким образом, менеджмент как сила, ответственная за производительность ресурсов и, соответственно, за экономический прогресс, отражает дух современной эпохи. Этот новый общественный институт необходим современному миру, поэтому он развивался столь стремительно, встречая на пути лишь незначительное сопротивление.

Важность менеджмента

Руководители, их квалификация, честность и эффективность играют решающую роль как для будущего Соединенных Штатов Америки, так и для всего мира. Спрос на них будет расти стремительно и неуклонно.

Холодная война, которой не видно конца, налагает на нашу экономику дополнительное бремя, вынести которое нам под силу лишь при непрерывном экономическом росте. Необходимо постоянное удовлетворение военных нужд страны при одновременном наращивании и расширении мирных отраслей экономики. По сути, от экономики требуются беспрецедентные усилия при переключении с мирного на военное производство и наоборот. От умения удовлетворять эту потребность общества зависит его выживание в современном мире, что главным образом и определяет спрос на высокую компетенцию руководителей, а особенно руководителей крупных корпораций.

Сегодня Соединенные Штаты Америки – лидер в экономическом и социальном развитии, что делает эффективность менеджмента решающим фактором, а достижение этой эффективности – гораздо более трудной задачей. Ведь с вершины есть только одна дорога – вниз. И чтобы удержаться наверху, приходится прикладывать в два раза больше усилий, чем для того, чтобы подняться вверх. Иными словами, вполне возможно, что через некоторое время США 1950-х станут напоминать Великобританию 1880-х, обреченную на деградацию из-за отсутствия дальновидности и воли к принятию решительных мер. Есть свидетельства того, что в этой стране укрепилась тенденция к отстаиванию существующего положения вещей вместо движения вперед. А

ведь капитальное оборудование во многих отраслях быстро устаревает. Производительность же растет достаточно быстрыми темпами лишь в отраслях, появившихся сравнительно недавно, тогда как во многих других рост замедляется и даже прекращается. Лишь высочайшая квалификация управленческого персонала и постоянное повышение эффективности его работы способны сохранить поступательное движение вперед, избавить нас от самодовольства, самоуспокоенности и лени.

За рубежом менеджмент играет даже более важную роль, чем в Соединенных Штатах Америки. Удастся ли Европе вернуться к былому экономическому процветанию, зависит прежде всего от эффективности ее менеджеров. Сумеют ли бывшие колониальные страны, игравшие роль сырьевых придатков держав-метрополий, добиться успехов в развитии своей экономики и превратиться в страны свободного мира, а не пополнять ряды коммунистического блока, в значительной мере определяется тем, сумеют ли они быстро вырастить собственных квалифицированных руководителей. Безусловно, от компетентности, умений и ответственности менеджмента сегодня зависит судьба всего свободного мира.

Глава 2

Задачи менеджмента

Несмотря на огромную важность, очевидность и повсеместное распространение менеджмента, пока он остается малоизученным и малопонятным институтом современного общества. Даже сотрудникам компаний не всегда понятно, чем занимается их руководство и каковы его функции, как менеджеры управляют компанией и почему они действуют каким-то конкретным образом, справляются они со своими задачами или нет. И в самом деле, типичная картина, возникающая при упоминании о руководстве в воображении нормальных, информированных и разумных людей (среди них, кстати, многие занимают управленческие должности и обладают высокой квалификацией в своей области деятельности), напоминает представления средневекового географа об Африке как заповедном крае, где обитают циклопы и двуглавые пигмеи, где летает бессмертная птица феникс и водится неуловимый единорог. Так что же такое менеджмент и каковы его функции?

На этот вопрос есть два широко известных ответа. Один из них определяет менеджмент как руководство. Иначе говоря, этот термин представляет собой синоним к слову «руководитель». Согласно второй точке зрения, менеджер – это сотрудник, управляющий работой других людей. Иными словами, «в его функции входит заставлять других людей выполнять свою работу».

Эти определения в лучшем случае лишь попытка назвать тех, кто принадлежит к менеджменту (но, как будет показано ниже, не сообщают нам даже этого). Не раскрывают они и сути того, что такое менеджмент и какие функции он выполняет. Ответ на эти вопросы можно получить, лишь проанализировав его функции. Ведь менеджмент – это орган, а понять назначение любого органа можно, только описав и уяснив его функции.

Менеджмент представляет собой особый орган предприятия. Когда мы говорим о компании или корпорации (например, о United States Steel или British Coal Board), которая решила построить новый завод, или уволить персонал, или честно вести себя по отношению к своим клиентам, мы рассуждаем об управленческих решениях, управленческих действиях, управленческом поведении. В действительности под этим подразумеваются решения, действия и поведение руководства компании – ведь сама по себе она не способна на поступки. Какова бы ни была организационная структура компании, она не может жить и функционировать без менеджмента. (В этом смысле и частные предприятия, и национализированные отрасли Великобритании, и традиционные государственные монополии, как, например, Почтовое управление, а также министерства и ведомства в Советском Союзе ничем не отличаются друг от друга.)

Итак, очевидно, что менеджмент представляет собой особый орган компании; этот факт воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Однако это выделяет его среди органов управления остальных общественных институтов. У правительства, армии или церкви, да и у любого другого учреждения, тоже должен быть орган, функции которого имеют много общего с менеджментом коммерческой структуры. Но менеджмент как таковой представляет собой управление коммерческим предприятием, которое существует для того, чтобы производить продукты и предоставлять услуги. Безусловно, выполняя свою основную функцию в соответствии с политическими и этическими социальными установками, коммерческое предприятие укрепляет экономическую мощь общества. Но политические и этические принципы (по определению логики) – побочные условия, ограничивающие, видоизменяющие, стимулирующие или замедляющие экономическую деятельность компании. А основной функцией, жизненным принципом, определяющим ее природу, служит экономическая эффективность.

Важнейшая функция менеджмента – обеспечение экономической эффективности

Каждое решение и действие менеджмента должны подчиняться в первую очередь задаче обеспечения экономической эффективности, достижения определенного экономического результата. Само существование менеджмента и власть, которой он обладает, оправданы только в том случае, если его деятельность дает необходимые экономические результаты. Впрочем, эти результаты бывают и неэкономического характера, например чувство удовлетворенности жизнью сотрудников компании, вклад в благосостояние и культуру местного сообщества и многое другое. Тем не менее следует отметить, что работа менеджмента считается неудовлетворительной, если компания не достигает требуемых экономических результатов, не производит необходимый покупателю продукт по цене, которую он готов за него заплатить; если не улучшается (или не поддерживается на прежнем уровне) имеющийся в ее распоряжении производственный потенциал.

Именно в умении достигать всех перечисленных целей состоит уникальность менеджмента. Скажем, Генеральный штаб может задать себе вполне обоснованный вопрос, соответствуют ли принимаемые им меры по укреплению оборонной способности страны ее экономической структуре и благосостоянию. Однако если бы военные решения основывались на экономических нуждах страны, то она подверглась бы опасности, так как экономические последствия этих решений представляют собой вторичный, ограничивающий фактор, а отнюдь не главную их причину. Как особый орган военной организации Генеральный штаб должен ставить во главу угла государственную безопасность. Действовать по-другому, значило бы пренебрегать своими непосредственными обязанностями и подвергать страну угрозе войны. Таким же образом менеджмент обязан всегда ставить на первое место экономическую эффективность компании (разумеется, не забывая о влиянии своих действий на общество – как внутри, так и вне компании).

Итак, согласно нашему первому определению, менеджмент представляет собой экономический орган, а точнее, экономический орган индустриального общества. Каждое его действие, решение, шаг измеряются экономическими показателями.

Важнейшая задача менеджмента – управление компанией

Это утверждение, казалось бы, совершенно очевидное, ведет к не столь очевидным и распространенным выводам, так как налагает на действия руководства жесткие

ограничения и требует применения творческого подхода. Во-первых, это означает, что квалификацию, компетенцию и опыт менеджмента нельзя в неизменном виде перенести и применить к организации и управлению другими институтами. В частности, успех того или иного руководителя в деле управления компанией еще не гарантирует того, что он столь же успешно будет работать, например, в правительстве. Карьеру в области руководства предприятием нельзя рассматривать как подготовку к успешной работе в сфере государственного управления, в армии, церкви или системе образования. Компетентность, квалификация и опыт в аналитической и административной работе универсальны и, следовательно, вполне применимы в разных компаниях. Однако эти очень важные качества могут оказаться второстепенными для достижения целей некоммерческих организаций. В Соединенных Штатах Америки до сих пор горячо обсуждается, был Франклин Рузвельт великим президентом или сущим наказанием для своей страны. Однако даже его злейшие враги не считают нужным говорить о том, что Рузвельт был никудышным администратором, подвергая критике лишь его важнейшие политические решения. Никому в голову не приходит заявлять, будто эти решения могут определяться поставкой необходимых покупателю продуктов по цене, которую он готов за них заплатить, или поддержанием на должном уровне и даже совершенствованием ресурсов, используемых для производства материальных благ. Для политика важнейшая задача менеджера – лишь один из множества факторов, которые нужно принять во внимание.

Во-вторых, менеджмент как искусство управления никогда не станет точной наукой. Разумеется, эту работу можно систематически анализировать и классифицировать. Действительно, существуют профессиональные особенности и научный аспект менеджмента. Неверно было бы утверждать, что управление компанией основано на интуиции и природных способностях конкретного человека. Требования к менеджменту и его элементы поддаются анализу и систематической организации, и их вполне способен освоить человек с самыми обычными способностями. Надо признать, эта книга основана на том, что идея об «интуитивных» менеджерах скоро канет в Лету, поскольку любой руководитель способен повысить свою эффективность во всех сферах менеджмента, в том числе в управлении компанией, систематически изучая принципы, приобретая организованные знания и постоянно анализируя собственный опыт работы во всех компаниях, на всех управленческих должностях. Ничто другое не принесет больше пользы для повышения его квалификации, качества и эффективности работы. Дело в том, что, по моему глубокому убеждению, влияние менеджера на современное общество столь велико, что от него требуется огромная самодисциплина и соответствие высоким стандартам служения обществу, присущие лишь истинным профессионалам.

Впрочем, главной проверкой менеджмента следует считать экономические результаты его компании. Конкретные достижения, а не знания служат доказательством профессиональной пригодности руководителя и одновременно его целью. Иными словами, менеджмент – это практика, а не наука, хотя он включает элементы и того, и другого. Ничто не нанесет большего ущерба экономике и обществу, чем попытка сделать менеджмент профессиональным, например, выпуская дипломированных специалистов-менеджеров или ограничивая доступ в эту сферу деятельности людям, не обладающим соответствующей ученой степенью.

Тем не менее способность предоставить эффективному работнику все условия для успешного выполнения своей работы служит неплохой проверкой качества менеджмента. Любая же серьезная попытка сделать менеджмент научным или превратить его в профессию неизбежно вызовет желание избавиться от всех этих «мелких неприятностей» и непредсказуемости деловой жизни, связанных с нею рисков, взлетов и падений, разорительной конкуренции, иррациональных решений покупателя, что в конечном счете может лишить экономику ее свободы и способности к развитию. Неслучайно первопроходцы научного менеджмента закончили требованием полной картелизации[5 - От англ. сartelization – объединение. Прим. пер.] экономики; самым ярким примером такого подхода могут служить работы Генри Ганта, соратника Фредерика Тейлора. Немецкое движение «Рационализация», возникшее в 1920-х годах, прямо следуя за американским научным менеджментом, тоже пыталось сделать мир как можно более безопасным для профессионального менеджмента путем картелизации экономики. В нашей же собственной стране сторонники научного менеджмента сыграли важную роль в движении технократов, пытаясь создать общенациональный суперкартель с помощью Закона о восстановлении национальной промышленности (в 1933 году) в первый год реализации «Нового курса»[6 - «Новый курс» – система мероприятий новой экономической политики правительства президента Франклина Рузвельта в 1933–1939 гг. по преодолению последствий Великой депрессии и решению социальных проблем; сочетал меры по усилению государственного регулирования экономики с реформами в социальной сфере. Прим. ред.] президента Рузвельта.

Власть и ответственность менеджмента строго ограничены. Разумеется, для успешного выполнения своих обязанностей в деле управления компанией руководству предоставляются немалые социальные и управленческие полномочия, что дает право пользоваться определенной властью над сотрудниками. Без сомнения, огромная значимость предприятий в индустриальном обществе неизбежно делает менеджмент одной из ведущих групп в нем. Однако, поскольку главная задача руководителя – достижение компанией определенных экономических результатов, власть управленцев ограничивается лишь выполнением их прямых обязанностей. Таким образом, любые попытки воспользоваться своим особым положением с целью оказать влияние на людей, выходящие за круг обязанностей, связанных с необходимостью получить определенные экономические результаты, можно оценивать как узурпацию власти. Кроме того, менеджмент лишь одна из нескольких ведущих групп в обществе; и в его же собственных интересах никогда не быть и не становиться единственной ведущей группой. Социальная ответственность менеджмента носит частичный, а не всеобъемлющий характер, соответственно, и его властные полномочия распространяются лишь на ограниченную сферу деятельности. Если же он объявит себя единственной ведущей группой (или хотя бы самой могущественной среди них), то либо немедленно получит отпор и лишится даже той власти, на которую имеет право, либо подтолкнет страну к диктатуре, которая отнимет власть и положение не только у него самого, но и у всех остальных групп свободного общества.

Роль менеджмента как органа предприятия ограничивает сферу его действий и потенциал, но при этом налагает обязанность творчески относиться к своей работе, поскольку его главная задача – управлять. А управление не может быть пассивным, наоборот, оно требует активных действий, нацеленных на достижение результата.

Раньше экономисты рассматривали предпринимательство как пассивный вид деятельности: по их мнению, успех в бизнесе обеспечивался быстрым и разумным приспособлением к экономическим

обстоятельствам, сформированным безличными объективными внешними факторами, на которые предприниматель не в состоянии повлиять. Такое мнение можно было бы назвать концепцией торговца. Причем, даже если его не считали паразитом, его деятельность оценивали как чисто механическую, которая сводится к выбору способа более эффективного использования ресурсов. Современные экономисты полагают, что предприниматель делает рациональный выбор между разными вариантами действий. Очевидно, что это оказывает реальное влияние на экономику; стало быть, речь уже не идет о механической деятельности. Однако и в их представлении предприниматель (вернее, тот образ, которым они оперируют и который лежит в основе доминирующей экономической теории фирмы и теоремы максимизации прибыли) только реагирует на события в экономике. Здесь он по-прежнему играет пассивную роль и лишь адаптируется к обстоятельствам, хотя и выбирает между разными вариантами приспособления. Такую концепцию следовало бы назвать концепцией инвестора или финансиста, но не менеджера.

Конечно, в любом случае важно быстро приспосабливаться к экономическим переменам, принимая для этого взвешенные и разумные решения. Но управление не сводится только к пассивному реагированию и приспособлению. Оно подразумевает ответственность за попытки сформировать экономическую среду, за планирование, инициирование и осуществление перемен в ней, за постоянное стремление преодолеть ограничения, налагаемые экономическими обстоятельствами на свободу действий предпринимателя. Таким образом, круг возможного – или «экономические условия», о которых говорят экономисты, – это только один полюс в управлении компанией. А круг желаемого для данной компании представляет собой другой полюс. И несмотря на то что, по-видимому, человеку никогда не удастся полностью подчинить себе среду, в которой он действует, и он всегда будет ограничен рамками реальных возможностей, особая задача менеджмента в том и заключается, чтобы сначала сделать желаемое возможным, а затем превратить это возможное в реальное. Менеджмент нельзя считать простым порождением экономики, так как он сам ее творец. Об управлении же можно будет говорить лишь в том случае, если менеджмент научится контролировать и изменять экономические обстоятельства в результате сознательных целенаправленных действий. Таким образом, управление компанией означает управление на основе поставленных целей. Это важнейшее положение легло в основу данной книги.

Управление менеджерами

Для осуществления экономической деятельности требуется предприятие. Таким образом, создание продуктивного предприятия на основе человеческих и материальных ресурсов представляет собой вторую функцию менеджмента. Точнее говоря, это функция управления менеджерами.

Предприятие по определению обязано производить больше или лучше, чем все вложенные в него и используемые при этом ресурсы. Предприятие представляет собой единое целое и нечто большее, чем просто сумма его составных частей. Причем качество и количество произведенного продукта должно превосходить механическую сумму вложенных в производство ресурсов.

Чтобы из набора ресурсов создать полноценное предприятие, недостаточно просто объединить их в определенной логической последовательности, а затем добавить немного капитала и деньги потекут рекой. Хотя многие экономисты XIX столетия думали именно так (а некоторые их последователи думают так и по сей день). Чтобы компания выполняла поставленную перед ней задачу, ресурсы нужно преобразовывать. А это не может происходить само собой из такого неживого ресурса, как капитал. Тут требуется менеджмент.

Ясно также, что расти и развиваться способен лишь человеческий капитал. Все остальные ресурсы подчиняются законам механики. Их, разумеется, можно использовать более или менее рационально, но сами по себе они не обеспечивают большего результата, чем сумма всех составляющих. При этом при сложении неодушевленных ресурсов всегда следует сводить к минимуму неизбежную «усушку» и «утруску», возникающие на «выходе». Из всех ресурсов, имеющихся в нашем распоряжении, только человеческий растет и развивается. Лишь intencio populi (выражение великого политического мыслителя средневековья и государственного деятеля сэра Джона Фортескью) – целенаправленные, сфокусированные и объединенные усилия свободных людей – способны произвести подлинное целое. Действительно, общество, способное создавать целое, большее суммы его составных частей, еще со времен Платона называется образцовым.

Под ростом и развитием мы подразумеваем способность человека самостоятельно определять свой вклад в общее дело. Тем не менее мы до сих пор определяем рядового работника (в отличие от менеджера) как человека, выполняющего приказы и распоряжения и не несущего никакой ответственности за решения, касающиеся его работы или работы его коллег. С этой точки зрения рядовой работник (или исполнитель) ничем не отличается от остальных материальных ресурсов, а его вклад в работу компании подчиняется действию законов механики. Между тем это серьезное заблуждение, которое заключается не в неверном определении работы исполнителя, а в нашей неспособности понять, что многие задачи рядового сотрудника, по сути, управленческие и стали бы гораздо более продуктивными, если бы рассматривались именно так. Таким образом, это никак не отменяет того положения, что именно управление менеджерами обеспечивает работу компании.

Этот факт отражается в терминологии, которую мы используем для описания разных видов деятельности, с помощью которых можно создать нормально функционирующее, продуктивное предприятие. Мы говорим об «организации» – формальной структуре предприятия, но подразумеваем под этим организацию менеджеров и их функций; ни кирпичу, ни раствору, ни простому рабочему нет места в организационной структуре. Мы говорим о «лидерстве» и «духе» компании. Но лидерство задается руководителями и проявляется главным образом в менеджменте, в среде которого рождается и дух компании. Мы говорим о «целях» и результатах деятельности компании. Но это цели ее руководства, а эффективность деятельности определяется результатами работы менеджмента. И если компания работает неудовлетворительно, то нанимают нового управляющего, а не новый персонал.

Менеджеры, кстати, самый дорогостоящий ресурс компании. Мы постоянно слышим о том, что хороший инженер или бухгалтер с 10–12 летним опытом работы равноценен прямым инвестициям в 50 тысяч долларов сверх вклада, уже сделанного им в успех компании. Конечно же, эта цифра условна, хотя величина погрешности в данном случае может оказаться не большей, чем при тщательном подсчете рентабельности инвестиций в оборудование предприятия. Но даже если бы она оказалась намного меньшей, то все равно была бы достаточно велика, чтобы убедить нас в том, что инвестиции в менеджеров (которые, кстати, никогда не учитываются в бухгалтерской отчетности) перевешивают инвестиции в любой другой ресурс. Следовательно, к управлению любым бизнесом предъявляется основное требование – использовать инвестиции с максимальной

эффективностью.

Управление менеджерами повышает производительность ресурсов компании. А поскольку менеджмент представляет собой сложное и многоаспектное явление (даже на самых мелких предприятиях), управление менеджерами неизбежно становится не только жизненно важным, но и очень сложным делом.

Управление работником и работой

Последняя функция менеджмента – управление работником и работой. Работа должна быть выполнена, а ресурс, с помощью которого это делается, – это весь персонал, от сотрудников с низкой квалификацией до настоящих профессионалов, от простых грузчиков до исполнительных директоров. Работу следует организовать таким образом, чтобы сотрудники выполняли соответствующие их способностям и умениям задачи с максимальной производительностью и эффективностью. Для этого работника необходимо рассматривать как ресурс, обладающий особыми физическими качествами, талантами и недостатками и требующий к себе такого же отношения, как и любой материальный ресурс, например сырье, используемое в производстве продукта. Однако, в отличие от других ресурсов, люди обладают (что тоже нужно принимать во внимание) индивидуальностью, гражданской позицией, способностью контролировать качество и объем выполненной ими работы, а значит, нуждаются в мотивации, ощущении сопричастности к общему делу, чувстве удовлетворенности, стимулах и вознаграждении, лидерстве, занятии определенного положения в обществе. И именно менеджмент, и только он, способен удовлетворить эти потребности, поскольку сделать это нужно посредством работы в компании, где в действие все приводит менеджмент.

В любой управленческой работе есть еще один важный фактор, который вообще-то нельзя назвать функцией менеджмента – скорее следует считать его дополнительным измерением. Это фактор времени. Необходимо всегда учитывать как требования текущего момента, так и долгосрочную перспективу. Управленческие проблемы невозможно решить, если во имя получения сиюминутной выгоды в жертву приносятся долгосрочные интересы (а возможно, даже выживание) компании. Однако безответственно также рисковать получением прибыли в текущем году во имя грандиозных перспектив далекого будущего. Нередко случается, что руководство демонстрирует великолепные экономические результаты, пока управляет компанией, но после его ухода компания быстро идет ко дну, являя собой пример бездарного управления, обусловленного неспособностью сбалансировать потребности настоящего и будущего. Сиюминутные «экономические результаты», достигаемые за счет бездумного истощения капитала, – это, по сути, фикция. В каждом случае, когда не удается сбалансировать (а еще лучше – гармонизировать) потребности настоящего и будущего момента, капитал, то есть ресурсы, используемые для производства продукта, подвергается опасности и разрушению.

Поскольку менеджмент принимает решения относительно тех или иных действий, учитывать фактор времени ему крайне необходимо. Ведь любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого – действовать (а не просто знать), распоряжается будущим. В силу двух причин время имеет особое значение для менеджмента – и создает особую проблему. Во-первых, сущность экономического и технологического прогресса такова, что возможность пожать плоды управленческих решений и убедиться в их правильности или ошибочности с каждым годом отодвигается на все более отдаленное время. Пятьдесят лет тому назад Эдисону понадобилось примерно два года для того, чтобы пройти путь от поиска приемлемых конструкторских решений до выпуска первого тестового устройства. В наши дни его последователи потратили бы на реализацию своей идеи не менее пятнадцати лет. Пятьдесят лет тому назад, согласно расчетам, новое оборудование полностью окупалось за два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника примерно в десять раз превышают аналогичный показатель начала прошлого века, период самоокупаемости в той же отрасли составляет уже десять – двенадцать лет. А на создание и полную окупаемость организации, состоящей из людей (например, торговый персонал или группа руководителей), понадобится еще больше времени.

Во-вторых, пожалуй, только менеджменту всегда приходится жить одновременно и в настоящем, и в будущем; такова еще одна особенность временного измерения. Военачальнику тоже приходится оперировать и настоящим, и будущим. Но жить одновременно и в настоящем, и в будущем ему приходится лишь в исключительных случаях. В мирное время он думает только о будущем, поскольку настоящее для него представляет подготовку к возможной войне. В военный период он учитывает настоящее и, пожалуй, ближайшее будущее: его заботит лишь победа в идущей войне, а все остальное отходит на второй план. Но менеджменту приходится обеспечивать успех и прибыльность компании в настоящем, в противном случае будущего у нее может и не быть. В то же время менеджмент обязан обеспечивать грядущий рост и развитие (или хотя бы выживание) компании, иначе можно считать, что он не справился со своей обязанностью поддерживать производительность ее ресурсов и сохранять капитал. (Единственной параллелью этой проблемы временного измерения служит дилемма, часто встающая перед политиком, – дилемма между ответственностью перед обществом и потребностью быть переизбранным как необходимым условием для того, чтобы внести свой вклад в общественное благо. Однако циничный политик может оправдывать себя тем, что обещания, раздаваемые им избирателям, и реальные действия после избрания на ответственный пост необязательно должны соответствовать. Однако усилия менеджера, направленные на достижение результата сегодня, в настоящем, отразятся на будущем компании, а попытки обеспечить будущие результаты (например, делать инвестиции в научно-исследовательскую работу или оборудование) влияют на результаты текущие.)

Комплексная природа менеджмента

Три функции менеджмента – управление компанией, управление менеджерами и управление работником и работой – можно изучать, анализировать и оценивать по отдельности. На каждую из них влияет настоящее и будущее временное измерение. Однако в повседневной работе менеджмент не может разделять эти функции, как невозможно отделять решения относительно настоящего момента от решений, касающихся перспектив. Любое управленческое решение всегда влияет на все три функции менеджмента, и это следует учитывать. Самые важные решения, нацеленные на достижения в будущем, зачастую принимаются как решения по поводу настоящего, как, например, принятие текущего бюджета на выполнение исследовательских работ, разрешение конфликтных ситуаций, повышение по службе и увольнение сотрудников, контроль за соблюдением стандартов производства или обслуживания клиентов.

Нельзя сказать, что одна из этих функций важнее других или что для ее исполнения от менеджмента требуется больше мастерства и компетентности. В самом деле, экономическая эффективность стоит на первом плане, поскольку именно ради производства материальных благ компания существует. Однако если предприятие не

работает, оно не может быть экономически эффективным, каким бы прекрасным ни был менеджмент. То же самое относится и к неэффективному управлению работником и работой. Экономические результаты, полученные при неэффективном управлении компанией, по сути, иллюзорны: они приводят лишь к бессмысленной растрате капитала. Экономическая эффективность, достигнутая путем неправильного управления работником или работой, столь же обманчива, потому что приводит к росту издержек, снижающих конкурентоспособность компании, и сеет ненависть и вражду между различными группами работников. В конце концов все это делает работу компании невозможной в принципе.

Управление бизнесом имеет первостепенное значение, поскольку компания – это экономический институт; но управление менеджерами, работниками и работой тоже не менее важная функция менеджмента. Общество, которое не есть экономический институт, чрезвычайно заинтересовано в этих двух сферах менеджмента, так как в них реализуются основополагающие социальные установки и цели.

В этой книге мы будем рассматривать настоящее и будущее нераздельно, а каждую из трех основных функций менеджмента (управление компанией, менеджерами, работником и работой) по отдельности. Однако не стоит забывать о том, что на практике в каждом отдельно взятом действии менеджеры всегда объединяют эти три функции. Нельзя также забывать о том, что специфика менеджмента заключается в том, чтобы выполнять все три функции одновременно, используя при этом одних и тех же людей, для реализации одного и того же решения. Собственно говоря, ответить на вопрос «Что такое менеджмент и каковы его функции?» можно, лишь сказав, что менеджмент – это универсальный орган, управляющий компанией, менеджерами, а также работником и работой. Если хоть одну из функций мы упустим, то говорить о менеджменте уже не придется, так как в этом случае не будет ни компании, ни индустриального общества.

Глава 3

Проблема менеджмента

В условиях промышленной революции менеджмент стоит перед лицом серьезного испытания своей компетентности и самой сложной своей проблемы под названием «Автоматизация».

Об автоматизации написано очень много мрачной «научно-фантастической» литературы. В наименее фантастических из таких статей рассказывается о заводах, где любая операция выполняется путем нажатия соответствующей кнопки (правда, встречается в них немало откровенного вздора). Появление новых технологий заставляет нас вспомнить лозунги «плановиков» 30-х годов ХХ века. Авторы этих опусов старались запугать доверчивого читателя надвигающимся кошмаром технократического рая, в котором человек не принимает решений и, соответственно, не несет за них какой-либо ответственности; в таком мире нет надобности в управлении, поскольку решение о нажатии тех или иных «кнопок» (в результате которого производятся и распределяются неисчислимые материальные блага) принимаются «электронным мозгом».

Эти математические небылицы повествуют о том, что из-за колоссальных капиталовложений, необходимых для внедрения новых технологий, выжить смогут лишь гигантские компании. Нам говорят (особенно это касается Европы), что неизбежное устранение конкуренции приведет к возможной и даже необходимой национализации возникших таким образом монополий. Заводу будущего, управляемому с помощью кнопок, практически не понадобятся работники (правда, непонятно, кто же сможет покупать продукты, массово выпускаемые такими заводами, если большинство из нас окажутся безработными). Таким предприятиям понадобится лишь технический персонал: инженеры-электронщики, физики-теоретики, математики, даже вахтеры – но не менеджеры. У футурологов возникают разногласия по разным вопросам относительно будущего, но в одном они сходятся: менеджеры станут не нужны.

Правда, подобным образом рассуждают в основном сторонники управляемой экономики и централизованного планирования (особенно в Европе). Практически все предсказания логически вытекают из рекомендаций, которыми эти планировщики потчевали нас совсем недавно. Сейчас, когда свободный мир отказался от теории и практики плановой экономики, предпринимаются попытки заставить нас проглотить те же «лекарства» под предлогом того, что нам в любом случае неизбежно придется принимать их.

Что такое автоматизация

Все эти умозаключения и оценки, все эти страхи не имеют ничего общего с тем, что в действительности принесет нам появление новых технологий. Для того чтобы не быть голословными, а опираться на факты, можно привести достаточно много примеров (например, из нефтеперерабатывающей промышленности или из сферы производства синтетических материалов) того, что же такое автоматизация и к чему она приводит.

По своей природе автоматизация не техническое явление. Подобно любой технологии, автоматизация представляет собой прежде всего определенную систему концепций, а ее технические стороны скорее результаты, а не причины.

Первая концепция метафизическая. В изменчивости наблюдаемых явлений можно заметить некую стабильность и предсказуемость. Вторая концепция касается природы работы. Новые технологии, в отличие от индивидуального производства, не фокусируются на квалификации и мастерстве работника как объединяющем принципе работы, а также, в отличие от теории массового производства, выдвинутой Генри Фордом, и на продукте как организующем принципе. Главное в этой концепции – процесс как единое и гармоничное целое. Соответственно, целью становится оптимизация процесса как производства значительно большего разнообразия продуктов с максимальной стабильностью, наименьшими затратами и наименьшими усилиями. В самом деле, чем меньше в этом процессе изменчивости и колебаний, тем большим может быть разнообразие производимых продуктов.

Наконец, новая технология включает концепцию контроля, направленного на поддержание равновесия между целями и средствами, результатами и затраченными усилиями. Автоматизация требует, чтобы значимое и существенное были установлены заранее и использовались как стандартный и самозапускающийся регулятор процесса.

Механизм такого контроля может быть чрезвычайно простым.

В отделе приема исковых заявлений компании, занимающейся страхованием жизни, полисы, нуждающиеся в особой обработке – например, из-за отсутствия некоторых необходимых документов или сведений, неясности формулировок, – передают служащему, который занимается ими индивидуально. Сотрудника можно обучить выполнению своих функций в течение нескольких дней (более того, данную обработку можно выполнять машинным способом). Такой метод позволяет быстро и бесперебойно обрабатывать примерно 98 процентов правильно составленных страховых полисов, несмотря на наличие тысяч вариантов способа выплаты, распределения среди выгодоприобретателей и других нюансов. Простая выбраковка адекватно контролирует и позволяет успешно выполнять данный процесс.

Иногда для контроля требуется сложное оборудование. Он может осуществляться в виде «обратной связи», при этом в целях правильного исполнения и корректировки процесса в случае необходимости его результаты возвращают

на один из более ранних этапов.

Простейшим примером такого рода может служить «предохранительный клапан» в паровом котле, который поднимается под давлением пара, открывая отверстие для выхода избытка пара. При этом давление понижается, а предохранительный клапан возвращается в свое исходное положение и закрывает выпускное отверстие. По такому же принципу действует эндокринная система человека. Принцип обратной связи используется также и в электронной системе управления зенитным орудием.

И все же механизм контроля для автоматизации вторичен. Однако важно, что этот механизм встроен в процесс и поддерживает его, либо устраняя все, что не подлежит обработке, либо корректируя его, чтобы обеспечить нужный результат.

Лишь после того, как эти концепции будут тщательно продуманы, можно приступать к эффективному применению машин и механизмов.

После такого концептуального осмысления механизация повторяющихся операций становится и возможной, и экономически оправданной. Например, с помощью машины можно переместить материал с одного устройства на другое, изменить его положение в устройстве, передать его с одной машины на другую. Можно механизировать обработку материалов, отказавшись от труда, не требующего высокой квалификации (как правило, это выполнение работником повторяющихся операций в массовом производстве). Можно также механизировать настройку оборудования и принятие рутинных решений (например, не перегрелась ли машина, не затупился ли режущий инструмент).

Впрочем, такую механизацию еще нельзя считать автоматизацией. Это лишь результат автоматизации, и она не так уж необходима. Можно привести множество примеров эффективного массового производства без применения конвейера, например сортировка чеков в расчетной палате. Есть также немало примеров автоматизации без использования вообще каких-либо «автоматов», не говоря уж о пресловутых «кнопках».

Таким образом, методы, инструменты и оборудование, применяемые в автоматизации, как и в любой технологии, определяются выполняемой задачей и специфичны именно для нее. Не они представляют собой суть автоматизации, как и автоматизация не сводится к их применению. Автоматизация – это принцип организации работы. Следовательно, ее можно применять, например, в канцелярской работе в той же мере, как и в промышленном производстве.

Автоматизация и работник

Широко распространенное убеждение, что труд роботов заменит человеческий труд, – это заблуждение.

«Однажды меня назначили ответственным за работу компьютера, – рассказывает один из моих студентов. – Поэтому меня шокируют высказывания некоторых людей, будто компьютер контролирует мою работу».

На самом деле при внедрении новой технологии появляются новые рабочие места и повышается спрос на высококвалифицированных и хорошо подготовленных специалистов (правда, возникает проблема переобучения и повышения квалификации).

Еще совсем недавно люди считали, что массовое производство – вчерашняя промышленная революция – лишит многих работы. Сегодня мы понимаем, что, напротив, она привела к быстрому росту числа рабочих мест в сфере производства. Но до сих пор бытует мнение, что при массовом производстве квалифицированный труд вытесняется неквалифицированным. Доказать ошибочность этого убеждения сегодня несложно. Например, в США, где чрезвычайно широко применяются методы массового производства, быстро растет количество образованного и хорошо подготовленного персонала. А вчерашний неквалифицированный работник, применявший прежде лишь физическую силу, сегодня повысил свою квалификацию, став машинным оператором, то есть человеком более подготовленным и образованным, производящим больше материальных благ и живущим по более высоким жизненным стандартам.

Сегодняшние технологические изменения способствуют развитию прогресса, но не вытесняют труд человека. Напротив, для их внедрения требуется огромное число высококвалифицированных и хорошо подготовленных специалистов: менеджеров, обдумывающих и планирующих работу, высококвалифицированных технических специалистов и работников, которые будут проектировать и создавать новое оборудование, обслуживать его и управлять им. В действительности главным препятствием быстрого распространения перемен наверняка станет нехватка – почти в каждой стране – квалифицированных человеческих ресурсов.

Едва ли применение новой технологии потребует создания гигантских предприятий, не говоря уж о том, будто бы возникшие вследствие этого монополии вытеснят малые и независимые компании. В некоторых отраслях производства новая технология действительно может привести к увеличению размера отдельных экономических единиц. Однако во многих других (взять хоть производство необработанной стали) она сделает экономически возможным (и даже необходимым) появление более мелких предприятий.

Наконец, нельзя считать обоснованным утверждение, что применение новой технологии приведет к заметному росту потребности в капитале. Инвестиции на одного работника, занятого в производстве, конечно же, увеличатся. Однако объем инвестиций в расчете на одного служащего, возможно, вообще не вырастет, поскольку понадобится больше технических специалистов и менеджеров. Кроме того, наш опыт не подтверждает возможности роста инвестиций на единицу выпускаемой продукции.

Требования к менеджменту

Самое главное, новая технология не сделает лишними менеджеров и не заменит их просто техническими специалистами. Напротив, потребуется гораздо больше людей, умеющих управлять. Сфера менеджмента существенно расширится: многие рядовые работники будут вынуждены научиться выполнять управленческие функции; техническим специалистам придется понять сущность менеджмента и выработать управленческий тип мышления. На всех уровнях управления повысятся требования к ответственности и компетентности менеджера, его интеллекту и дальновидности; от него потребуется умение делать разумный выбор между альтернативными рисками, экономические познания и мастерство, а также способность управлять менеджерами, работниками и работой и компетентность в принятии решений.

Таким образом, не может быть и речи о неизбежности или хотя бы желательности централизованного планирования и монополии в форме национализированного или частного картеля. Напротив, новая технология потребует максимальной децентрализации, гибкости и автономии управления. В новую эпоху любое общество, которое попытается избавиться от свободного управления автономной компанией и захочет централизованного управления экономикой путем планирования, обречено на прозябание. Любая компания, которая пожелает усилить централизацию власти и ответственности и принимать решения на самом высшем уровне, потерпит неудачу. Она погибнет, как вымерли в доисторическую эпоху гигантские рептилии, поскольку невозможно управлять огромным телом с помощью крохотной централизованной нервной системы, которая не сумела приспособиться к быстрым переменам в окружающей среде.

В силу всего сказанного никакое описание природы менеджмента нельзя считать полным, если не принимать во внимание

фактор автоматизации. Я склонен полагать, что автоматизация не застанет нас врасплох, словно нежданное наводнение, а будет распространяться постепенно, хотя и неуклонно. Будущее, несомненно, за автоматизацией, и страна, которая первой уяснит важность этого явления и станет систематически внедрять и применять его, обеспечит себе положение лидера в производительности труда и благосостоянии во второй половине XX века. Таким примером могут служить Соединенные Штаты Америки, которые, осознав пользу массового производства и широко применив его, обеспечили себе мировое лидерство в первой половине XX столетия. И я не сомневаюсь в том, что лидирующая позиция будет принадлежать стране, менеджеры которой первыми освоят искусство управления и максимально полно реализуют его.

Часть I

Управление бизнесом

Глава 4

История Sears

Столь важная тема, как управление бизнесом, должна была бы стать темой множества книг. Однако книг на эту тему почти нет.

Существуют сотни, если не тысячи книг по управлению различными функциями бизнеса, такими как производство и маркетинг, финансы и инженерные разработки, материально-техническое обеспечение, развитие человеческих ресурсов, организация связей с общественностью и другие. Однако до сих пор нам негде прочитать о том, что такое управление бизнесом и что для этого требуется, каковы цели, задачи и функции менеджмента[7 - Единственное известное мне исключение – эссе Освальда Кнаута, Managerial Enterprise («Управленческое предприятие») (New York: Norton, 1948). См. также книгу Джоэла Дина, Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951). Несмотря на то что Дин рассматривает главным образом вопросы адаптации теоретических концепций и инструментов экономиста к управлению бизнесом, его книга, особенно ее начальные части общего характера, заслуживает внимания каждого менеджера.].

И это неслучайно. Недостаток работ на эту тему отражает отсутствие сколь-нибудь логичной экономической теории предприятия. Вместо того чтобы излагать собственную теорию, изучим сначала, что происходит в реальной компании. На мой взгляд, трудно найти более подходящую иллюстрацию того, что такое бизнес и что значит управлять им, чем одна из самых успешных американских компаний – Sears, Roebuck and Company[8 - Информацию о Sears я брал в основном из книги Эммет и Жёк (Emmet & Jeuck), Catalogues and Counters; a History of Sears, Roebuck and Co. («Каталоги и регистры; История Sears, Roebuck and Co.») (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Это одна из лучших историй компаний, написанных в настоящее время. Однако за интерпретацию этой информации отвечаю только я; анализ нынешнего положения Sears тоже принадлежит мне.].

Sears была основана на рубеже XIX и XX столетий, когда стало ясно, что американские фермеры представляют собой отдельный и особый рынок. Отдельный – из-за того, что изолированность фермеров делает для них практически недоступными существующие каналы распределения; особый – из-за специфических потребностей, которые во многом отличаются от потребностей городского покупателя. В целом огромный покупательный потенциал фермеров почти не использовался, хотя каждый из них и имел низкую покупательную способность.

Итак, для фермера нужно было создать новый канал распределения и производить продукты, в которых он нуждался. Следовало наладить регулярную поставку большого количества необходимых продуктов по невысокой цене. Фермерам требовалась гарантия надежности и честности со стороны поставщика, поскольку физическая изолированность фермера не позволяла проверить качество продукта перед получением или взыскать компенсацию в случае поставки некачественного товара.

Таким образом, для создания компании Sears, Roebuck & Co понадобилось тщательно проанализировать клиента и рынок; особенно важно было выяснить, что именно представляет «ценность» для фермера. Кроме того, требовались инновации в пяти сферах.

Во-первых, нужно было внедрить систему мерчандайзинга, то есть находить и разрабатывать источники поставок конкретных продуктов, в которых нуждались фермеры, в необходимом количестве и требуемого качества, а также по приемлемой для них цене.

Во-вторых, нужен был каталог для заказов по почте, который заменил бы поездки за покупками в большой город, которые фермер далеко не всегда мог себе позволить. Такой каталог должен был публиковаться регулярно, а не от случая к случаю, как рекламные буклеты с предложением акций и распродаж. Следовало также отказаться от практики прямых продаж и перестать склонять фермера к покупкам, расхваливая то, в чем он, возможно, не очень-то нуждается, а вместо этого объективно описывать предлагаемые продукты. Целью компании было заполучить постоянного клиента, для этого его предстояло убедить в надежности каталога и торгующей по нему компании. Каталог должен был стать для фермера чем-то вроде «книги желаний».

В-третьих, привычное отношение «пусть покупатель будет осмотрителен» нужно было заменить новым: «пусть осмотрителен будет поставщик». Внедрение новой концепции привело к появлению знаменитой политики Sears: «возвращаем деньги, не задавая лишних вопросов».

В-четвертых, нужно было придумать способ дешево и быстро оформлять большое количество заказов. Без предприятия посылочной торговли делать все это было бы невозможно.

Наконец, нужно было организовать и обучить сотрудников. Следует иметь в виду, что, когда Sears, Roebuck & Co только начинала свое становление, у нее не было квалифицированного персонала, например, специалистов по закупкам, бухгалтеров, разбирающихся в новых требованиях управления товарными запасами, художников для иллюстрации каталогов, сотрудников, которые могли бы обрабатывать заказы.

Компанию назвали в честь Ричарда Сирса. Однако не он превратил ее в современное коммерческое предприятие. Вообще говоря, то, что создал Сирс, вряд ли можно назвать бизнесом в истинном понимании этого слова. Удачливый делец, он скупал товары на распродаже и перепродавал их, используя весьма изобретательную рекламу. Каждая его сделка сама по себе была «предприятием», по завершении которой оно ликвидировалось. Сирс сколотил на своих спекуляциях солидное состояние. Но он никогда не смог бы создать компанию, не говоря уже о том, чтобы поддерживать ее долгое время. Более того, ему наверняка пришлось бы уйти из бизнеса, как многим другим до него, кто действовал примерно по той же схеме.

Своим превращением в процветающее коммерческое предприятие Sears, Roebuck & Co обязана Джулиусу Розенвальду, возглавившему компанию в 1895 году. В 1905 году была открыта компания посылочной торговли в Чикаго. Розенвальд проанализировал рынок и занялся систематическим расширением каналов продаж. Он придумал и разработал каталог продажи товаров по почте, который начал публиковаться регулярно. Розенвальд ввел политику «гарантируем удовлетворенность покупателю или возвращаем деньги». Он построил высокопроизводительную организационную структуру и предоставил менеджерам максимальные полномочия, возложив на них полную ответственность за результат. Позже он предложил каждому сотруднику определенную долю в компании, которая выплачивалась из получаемой прибыли. Таким образом, Розенвальда можно считать отцом не только Sears, Roebuck & Co, но и «революции

в дистрибуции», которая, вызвав глубокие перемены, стала жизненно важным фактором в экономическом росте Америки XX столетия.

Лишь один важный вклад на ранних этапах становления компании Sears, Roebuck & Co был сделан не Розенвальдом. Чикагское предприятие торговли по почте возникло по замыслу Отто Доринга в 1903 году. За пять лет до появления заводов Генри Форда открылось первое современное предприятие массового производства с разбивкой работы на простейшие повторяющиеся операции, сборочным конвейером, стандартизованными взаимозаменяемыми элементами и главное четким графиком работы для всей компании[9 - В Sears до сих пор поговаривают, что Генри Форд, прежде чем создать свой первый автомобилестроительный завод, посетил недавно открывшееся предприятие посылочной торговли Sears и тщательно изучил его организацию.].

На таком фундаменте к концу Первой мировой войны Sears, Roebuck & Co выросла в настоящий общенациональный институт: в домах многих фермеров каталог Sears («книга желаний») был единственной книгой (за исключением, конечно, Библии).

Второй этап в становлении компании начался в середине 20-х годов. В этот период всем управлял генерал Роберт Вуд, подобно тому как на первом этапе ее истории главным действующим лицом был Джулиус Розенвальд.

В середине 1920-х, когда Вуд пришел в компанию, на первоначальном рынке Sears происходили быстрые перемены. Фермеры уже не были изолированы: у многих из них появились автомобили, позволявшие добраться до города, чтобы купить нужные продукты в магазинах. Таким образом, раньше отдельный, особый рынок (во многом благодаря Sears) быстро приближался к образу и стандартам жизни городского среднего класса.

При этом появился обширный городской рынок, тоже в определенной мере изолированный и плохо снабжаемый, как фермерский рынок двадцатью пятью годами раньше. К тому времени городское малообеспеченное население уже переросло старые жизненные стандарты и приобрело новые потребительские привычки. Люди стали зарабатывать больше денег, поэтому у них возникло желание покупать те же продукты, которые покупают люди со средними и высокими доходами. Иными словами, страна быстро превращалась в большой однородный рынок, тогда как система распределения все еще была рассчитана на отдельные, обособленные рынки.

Вуд осознал эту тенденцию еще до прихода в Sears. Анализ убедил его в необходимости переориентировать Sears на магазины розничных продаж, которые обслуживали бы не только фермеров, владеющих автомобилями, но и городских жителей.

Чтобы воплотить этот замысел в жизнь, ему, как и Розенвальду, нужно было осуществить ряд важных инноваций. Чтобы обеспечить гарантированные поставки, потребовалось ввести две важные новые функции: разработку продуктов и поиск производителей, способных выпускать их в больших количествах. Продукты для состоятельного класса, как, например, холодильники в 20-е годы, нужно было сделать доступными «массовому рынку» с ограниченной покупательной способностью. А для этого требовалось создать поставщиков – зачастую за средства компании и при помощи менеджеров, обученных в Sears. Это влекло за собой еще одно важное нововведение – выработку политики взаимоотношений между Sears и поставщиками, особенно теми, у кого компания закупала крупные партии продуктов. Кроме того, нужно было регулярно анализировать и планировать товарный ассортимент, а также систематически поддерживать мелких поставщиков, способных производить продукт для массового рынка. В основном все эти задачи решал Т. В. Хаузер, в течение многих лет занимавший пост вице-президента компании по продажам. Надо сказать, наладить массовое распределение продуктов на втором этапе развития компании было не менее важно, чем создать компанию, торгующую по почте и каталогам, на первом этапе. И решение этих задач внесло важный вклад в развитие американской экономики.

При переходе к системе розничной торговли потребовалось большое число управляющих магазинами. Поскольку торговля по почте не предусматривала подготовку персонала к управлению розничными магазинами, первые десять – пятнадцать лет, почти до начала Второй мировой войны, Sears остро не хватало менеджеров. Таким образом, системные инновации больше всего нужны были в области подготовки персонала, и с политики компании по подготовке менеджеров в 30-х годах началась вся дальнейшая работа в этом направлении, которую мы наблюдаем в наши дни в американской экономике.

Расширение деятельности за счет розничных продаж требовало радикальных изменений организационной структуры компании. Торговля по почте представляет собой высокоцентрализованную деятельность, по крайней мере, в Sears было так. Но розничными магазинами, разбросанными на расстоянии двух тысяч миль, нужно управлять на местах. Тогда как для посылочной торговли, чтобы охватить весь рынок страны, достаточно было лишь нескольких предприятий. Однако сегодня Sears располагает семьюстами магазинами, каждый из них обслуживает отдельный рынок, расположенный в ближайших окрестностях. Децентрализованная организационная структура, методы управления децентрализованной компанией, оценка эффективности управляющих магазинами и поддержание корпоративного единства при максимальной автономии на местах – все это Sears нужно было ввести в практику, чтобы организовать розничную торговлю. Кроме того, следовало разработать новую политику оплаты труда, чтобы вознаграждать менеджеров за достигнутые результаты.

Наконец, Sears пришлось применить творческий подход при выборе месторасположения, архитектуры и внутренней планировки своих магазинов. Традиционный розничный магазин не подходил для целей компании. Надо было не просто разместить торговые точки на окраинах городов и обеспечить возле них удобные места для парковки автомобилей, но и изменить всю концепцию розничного магазина. Даже в Sears немногие осознают, насколько глубоко эта инновация повлияла на покупательские привычки американцев, а также на внешний облик наших городов. Пригородный торговый центр, рассматриваемый сегодня как радикальная инновация в розничной торговле, на самом деле просто воспроизводит идеи и методы, разработанные Sears в 30-х годах.

Основные решения, позволившие Sears организовать розничную торговлю, были приняты в середине 20-х годов, а новшества введены к началу 30-х, поэтому в периоды экономической депрессии, Второй мировой войны и послевоенного бума бизнес и прибыль компании постоянно росли. Но даже по прошествии нескольких десятилетий со времени принятия этих решений их не удалось до конца реализовать на практике.

Планирование ассортимента – это систематическая разработка качественных продуктов для массового распределения и поддержка производителей таких товаров. Эти задачи пока еще остаются нерешенными в производстве модной женской одежды. Например, нью-йоркская компания по пошиву модной женской одежды Garment District не смогла или не пожелала изменить систему пошива модной женской одежды с учетом особенностей дистрибуции продуктов массового производства. Sears же удалось произвести необходимые преобразования для налаживания массового производства и продажи в других, не менее традиционных отраслях (и с огромным

успехом компания продолжает это делать в Латинской Америке).

Связи с общественностью – вот еще одна сфера, в которой пока не удалось в полной мере осуществить нужные преобразования. Под руководством Джулиуса Розенвальда Sears была первопроходцем в этой области. Все сотрудники компании считают налаживание связей с общественностью очень важной частью своей работы. Однако, несмотря на то что Sears с фермеров переориентировалась на горожан, политика ее связей с общественностью осуществлялась под девизом «Sears – друг фермера». В нынешних условиях это можно рассматривать как своеобразную ностальгию по аграриям, не отвечающую современным потребностям бизнеса Sears.

Генерал Вуд ушел с поста председателя совета директоров компании весной 1954 года, а его место занял Т. В. Хаузер. Его приход символизировал окончание определенной эпохи в истории Sears. Компании пришлось столкнуться с новыми проблемами и использовать открывающиеся перед ней новые возможности.

Однажды автомобиль уже изменил рынок Sears и, по-видимому, может изменить его еще раз. В большинстве американских городов водить автомобиль стало очень трудно, не говоря уж о том, чтобы подыскать подходящее место для парковки. Сегодня автомобиль быстро превращается из помощника покупателя в его врага. В наши дни все больше домохозяек, типичных клиенток Sears, работают, и они уже не могут делать покупки в рабочее время; либо женщине, даже если она не работает, не с кем оставить маленьких детей, чтобы отправиться в магазин за покупками.

Если все это верно, то Sears необходимо выполнить такой же анализ рынка и клиента, как она делала перед двумя переломными моментами в своей истории. Компания должна поставить перед собой новые задачи. Для этого ей понадобится по-новому организовать дистрибуцию, чтобы местный магазин превратился в штаб-квартиру для сотрудников, принимающих заказы, путешествующих (возможно, в автомобиле марки, тоже продаваемой Sears) от дома к дому. Возможно, моделью такой организации послужит торговля вразнос, объемы которой в последние годы неуклонно растут. Эти перемены наверняка потребуют применения новых концепций организации, новой политики оплаты труда и новых методов. Снова возникнет проблема поиска квалифицированного персонала, не менее сложная, чем подготовка управляющих розничными магазинами в 1930-х. Доставка продуктов Sears на дом может приобрести первостепенное значение, хотя, вероятно, со временем эта проблема станет не менее важной, чем гарантия возврата оплаты неудовлетворенным покупателям в самом начале деятельности компании. Основная доля покупок могла бы снова совершаться клиентами Sears по каталогу – правда, уже не по почте, а либо через коммивояжера, либо по телефону. А это в свою очередь потребовало бы технологических нововведений в работу компании, торгующей по почте, которая до настоящего времени действует по схеме, придуманной еще Отто Дорингом. Для оформления заказов по почте, или по телефону, или через торговых представителей наверняка понадобится создать полностью автоматизированное предприятие, работающее по принципам автоматизации и обратной связи.

Даже в сфере мерчандайзинга придется ставить новые задачи, поскольку основной клиент компании сегодня – молодая замужняя (зачастую работающая) женщина с ребенком – во многих отношениях представляет собой такой же особый рынок, каким был американский фермер, изолированный от города.

Иными словами, Sears придется в очередной раз скрупулезно проанализировать свой бизнес и рынки и понять, в каких инновациях она нуждается.

Глава 5

Что такое бизнес

Первый вывод, который следует сделать из истории Sears, – предприятие создается и управляется людьми. Оно не управляется «факторами». Экономические факторы ограничивают или создают определенные возможности для менеджмента. Но они не определяют бизнес и его деятельность. Неверно было бы утверждать, что «менеджмент лишь приспосабливает бизнес к условиям рынка». Менеджмент не только находит эти факторы, но и создает их своими действиями. Джулиус Розенвальд превратил Sears в прибыльное предприятие, генерал Вуд изменил компанию, чтобы обеспечить ей рост в годы Депрессии и Второй мировой войны, а в будущем кто-нибудь (а может, несколько человек) примет решения, которые определят, продолжит ли Sears расти и процветать или придет в упадок, выживет ли компания или прекратит существовать. То же самое касается любого бизнеса.

Второй вывод – бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли.

Если среднестатистического предпринимателя спросить, что такое бизнес, то он наверняка ответит, что это организация, создаваемая в целях получения прибыли. Рядовой экономист ответит на этот вопрос так же. Однако это неверный ответ, более того, он вообще не имеет никакого отношения к существу поставленного вопроса.

Подобным образом оказалось несостоятельным общепринятое представление о коммерческом предприятии и его поведении, или теория максимизации прибыли. По сути, она более сложно переформулировала старую поговорку «Купи подешевле, продай подороже». Действительно, эта теория адекватно описывает действия Ричарда Сирса, но не способна объяснить, как работает Sears или любая другая компания и как они должны работать.

Несостоятельность теории максимизации прибыли проявляется и в том, как отчаянно экономисты пытаются ее спасти. Даже Джоел Дин, один из самых талантливых и плодотворных экономистов, все еще поддерживает теорию максимизации прибыли как таковую. Но вот как он ее определяет:

Экономическая теория исходит из фундаментального положения, что максимизация прибыли представляет собой основную цель любой компании. Но в последние годы максимизация прибыли трактуется достаточно широко. Теоретики рассматривают ее и с точки зрения долгосрочной перспективы, они интерпретируют прибыль не столько как доход владельцев компании, сколько как доход менеджеров. При этом под доходом понимается также нефинансовый доход, например, увеличение количества свободного времени руководителей, испытывающих значительный стресс на работе, и налаживание благоприятных отношений между людьми, представляющими разные уровни управления. В расчет также принимаются особые соображения, такие как сдерживание конкуренции, поддержание управленческого контроля, предотвращение требований повысить заработную плату и судебных исков в связи с антимонопольным законодательством. Эта теория стала столь общей и неопределенной, что, по-видимому, включает большинство жизненных целей человека.

Данная тенденция отражает растущее понимание теоретиками того, что в своей деятельности многие компании, и крупные в том числе, вовсе не руководствуются принципом максимизации прибыли, выраженным предельными издержками производства и доходом[10 - Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28.].

Таким образом, теория, которую можно использовать только в случае, если толковать ее широко, произвольно наполняя несвойственным ей содержанием, неминуемо лишается смысла и становится бесполезной.

Впрочем, это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения для бизнеса. Просто прибыльность – не цель

существования компании, а ограничивающий фактор в ее деятельности. Не получением прибыли объясняется поведение или решения компании, но с помощью этого критерия можно проверить обоснованность притязаний бизнеса на существование. Если назначить архангелов, а не обычных людей, управлять компанией, они тоже заботились бы о прибыльности вверенного им предприятия, несмотря на полное отсутствие личной заинтересованности в получении выгоды. То же самое можно сказать и о таких далеко не ангельских существах, как директора советских предприятий, поскольку задача любого бизнеса – не максимизировать прибыль, а получить прибыль, достаточную для покрытия экономических рисков, и избежать убытков. Корень заблуждения в данном случае кроется в неверном предположении, будто мотивация человека, точнее, корыстолюбивые намерения предпринимателя, руководит его действиями и объясняет его поведение. Сомнительно, что вообще существует такое явление, как стремление к получению прибыли. Его придумали классические экономисты, чтобы объяснить экономическое поведение, которое в ином случае не имело бы смысла. Тем не менее нет убедительных доказательств существования корыстного мотива погони за прибылью (за исключением отрицающих его). Уже давно установлена истинная причина экономических изменений и роста, которые раньше объясняли мотивом прибыли.

Для понимания поведения предпринимателя, а также природы прибыли и прибыльности не важно, есть у него корыстные мотивы или нет. То, что некто Джим Смит занимается бизнесом исключительно в целях получения прибыли, имеет значение только для него и его ангела-хранителя, который отмечает все дела и поступки своего подопечного. Мы не знаем, чем именно занимается Джим Смит и как идут его дела. Мы не узнаем ничего о работе геологоразведчика, ищущего уран в пустыне Невады, когда нам сообщают, что он пытается сколотить на этом состояние, или о работе кардиолога, который зарабатывает себе на жизнь, помогая людям вернуть здоровье. Корыстный мотив и его продукт – максимизация прибыли – тоже не имеют отношения к функциям, задачам и управлению бизнесом.

На самом деле теория максимизации прибыли не только не объясняет сути бизнеса, но и вредит ему, так как служит главной причиной неправильного понимания природы прибыли в нашем обществе и глубоко укоренившегося резко негативного отношения к получению прибыли, одного из самых опасных недугов индустриального общества. В немалой степени эта теория несет ответственность за опаснейшие ошибки государственной политики (в США и странах Западной Европы), допущенные из-за непонимания природы, функций и целей коммерческого предприятия.

Цель бизнеса

Чтобы понять, что такое бизнес, нужно вначале определить его цель, которая, кстати, должна находиться за пределами самого бизнеса. В принципе она находится в обществе, поскольку предприятие представляет собой один из общественных институтов. Есть только одно правильное определение цели бизнеса – создание клиента.

Рынок создается не Богом, природой или экономическими факторами, он создается предпринимателями. Предприниматели удовлетворяют потребности, которые покупатель испытывал еще до того, как ему предложили способ их удовлетворения. Вообще говоря, потребность в чем-либо, как, например, желание поесть, может поглощать все мысли и чувства человека и не давать ему нормально жить. Но она остается теорией до тех пор, пока предприниматель не превратит ее в реальный спрос, вот тогда-то и появится клиент и рынок. Возможно, эта потребность безотчетна или она вообще не возникает, пока предприниматель не создаст ее с помощью рекламы, усилий торговых представителей или новых изобретений. В любом случае клиента создают определенные действия предпринимателя.

Именно клиент определяет, каким будет бизнес, поскольку только его готовность платить за продукт преобразует экономические ресурсы в материальные блага, а вещи в продукт. То, что производит компания, не имеет первостепенного значения для ее успеха в будущем. Сущность бизнеса определяет то, что, по мнению клиента, ценно для него и что он покупает; именно от этой ценности зависит, какой продукт будет производить компания и будет ли она процветать.

Основа бизнеса – это клиент, и от него зависит существование компании. Клиент обеспечивает компанию работой. Только ради снабжения покупателя необходимыми продуктами общество вверяет компании ресурсы для производства материальных благ.

Две предпринимательские функции

Поскольку главной целью компания ставит себе создание клиента, любое коммерческое предприятие выполняет две (и только две) основные функции: маркетинг и инновации. Это предпринимательские функции.

Маркетинг – отличительная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от других общественных организаций тем, что продает какой-либо продукт. Ни церковь, ни армия, ни система образования, ни государственный аппарат этим не занимаются. Таким образом, любую организацию, использующую в своей деятельности маркетинг для разработки и продажи продукта, можно назвать бизнесом. Организации, не занимающиеся маркетингом или прибегающие к нему изредка, нельзя считать бизнесом.

Первым, кто стал рассматривать маркетинг как уникальную основную функцию коммерческого предприятия, а создание клиента – как особую цель менеджмента, был Сайрус Маккормик. В учебниках по истории упоминается лишь о том, что он изобрел механическую молотилку для уборки зерна. Однако он изобрел и основные инструменты современного маркетинга: исследование и анализ рынка, концепцию рыночного позиционирования, современную политику ценообразования, услуги торгового агента, снабжение запчастями и техническую поддержку клиентов, а также потребительские кредиты. Маккормика с полным правом можно назвать отцом делового менеджмента. Нужно заметить, что все свои открытия он сделал до 1850 года. Однако лишь спустя пятьдесят лет идеи Сайруса Маккормика широко распространились на его родине.

Экономическая революция, начавшаяся в США примерно в 1900 году, в значительной мере происходила в сфере маркетинга. Она была вызвана тем, что американский менеджмент наконец взял на себя ответственность за творческий, инициативный и новаторский маркетинг. Прежде типичное отношение американского предпринимателя к маркетингу выражалось словами: «Отдел продаж сбудет все, что бы мы ни произвели». Сегодня все чаще встречается другая позиция: «Мы должны производить то, в чем нуждается покупатель». Но наши экономисты и правительство лишь начинают понимать это. Например, только в 1950-х годах в Министерстве торговли США было создано Управление дистрибуции.

Европа пока еще не понимает, что маркетинг представляет собой особую функцию бизнеса, в чем, на мой взгляд, кроется главная причина стагнации европейской экономики. Чтобы полностью осознать значение маркетинга, нужно избавиться от глубоко укоренившегося предубеждения против торговли как низменного и паразитического вида деятельности, в отличие от производства, которое принято считать благородным занятием. После чего мы непременно придем к выводу, что относиться к производству как главной и

определяющей функции бизнеса неправильно.

Показательным примером такого традиционного отношения к маркетингу могут служить крупные итальянские компании, которые не считают нужным вводить у себя должность менеджера по продажам, несмотря на то что на внутренний рынок приходится примерно 70 процентов их бизнеса.

В действительности значение маркетинга столь велико, что компании недостаточно создать хорошо укомплектованный отдел продаж и поручить ему выполнять свою функцию. Маркетинг не только гораздо шире, чем продажа, его вообще нельзя считать узкоспециализированной деятельностью. Маркетинг охватывает весь бизнес, так как рассматривает все с точки зрения конечного результата, то есть клиента. Таким образом, маркетинг должен пронизывать всю деятельность компании.

Проиллюстрировать эту концепцию маркетинга можно на примере политики компании General Electric, которая стремится создать клиента, предложив ему продукт еще на стадии разработки. Непосредственный акт продажи компания рассматривает как последний этап маркетинговой деятельности, начинающейся еще до того, как конструктор начертит первую линию на листе бумаги. Такой подход, как написано в одном из годовых отчетов компании, «предполагает привлечение специалиста по маркетингу в самом начале, а не в конце производственного цикла и включает маркетинг в каждый этап. Таким образом, маркетинг после проведения исследований и анализа рынка сообщает конструктору, инженеру и технологу, чего клиент ждет от продукта, какую цену он готов заплатить, а также где и когда этот продукт ему понадобится. Маркетинг участвует в разработке продукта, планировании производства и управлении товарно-материальными запасами, а также в дистрибуции и гарантийном обслуживании продукта.

Предприятие как составляющая экономического роста

Однако маркетинг не создает предприятие. В статичной экономике нет предприятий. В ней нет даже предпринимателя, поскольку «посредник» в статичном обществе – это просто «брокер», получающий оплату в форме комиссионных.

Коммерческое предприятие может существовать только в растущей экономике или хотя бы в таких условиях, в которых перемены рассматриваются как нечто естественное и желательное, а бизнес – как орган экономического роста, развития и изменений.

Вторая функция бизнеса – это инновации, или обеспечение более качественных и дешевых продуктов. Однако недостаточно производить просто дешевые продукты; при невысокой цене они должны становиться более качественными. Бизнесу недостаточно просто расти, в процессе роста он должен постоянно совершенствоваться.

Инновации могут выразиться в форме более низкой цены – в наибольшей степени экономиста интересует именно эта форма, поскольку только ее можно измерить количественно. Но иногда результатом инноваций бывает новый, более качественный продукт (даже если он продается по высокой цене) или продукт с новыми функциями; или же при этом создается новая потребность у клиента. Это может быть также новый способ использования старых продуктов. Продавца, сумевшего продать холодильник эскимосам, чтобы еда не замерзала, можно считать новатором, как и того, кто разработал новый процесс или продукт. Продать эскимосам холодильник для хранения продуктов питания означает найти новый рынок; но продать его, чтобы предохранить продукты от замерзания, означает создание нового продукта. Хотя речь идет об одном и том же продукте, с экономической точки зрения мы имеем дело с инновацией.

Инновации охватывают все виды предпринимательской деятельности. Возможны инновации дизайна, продукта, маркетинговых методов. Инновации могут касаться цены или обслуживания клиентов, организации управления или методов менеджмента. Или это может быть новый страховой полис, который позволит предпринимателю пойти на дополнительный риск. В американской промышленности наиболее эффективными инновациями за последние несколько лет были, вероятно, не столько новые продукты или процессы в сфере электроники или химии, о которых много писали в прессе, сколько инновации в обработке материалов и совершенствовании методов управления.

Инновации также распространяются на все виды бизнеса. Они важны для банка, страховой компании или розничного магазина не меньше, чем для производственных или инженерно-технических предприятий.

Таким образом, в организации предприятия инновации нельзя считать функцией, отдельной от маркетинга. Инновации не ограничиваются лишь сферой разработок и исследований, но охватывают весь бизнес, все его функции и виды деятельности. Повторяю, они не ограничиваются производственными предприятиями. В сфере дистрибуции нововведения не менее важны, чем в производстве, как и в страховой компании, так и в банке.

Внедрение инноваций продуктов вполне можно поручить одному специальному подразделению, сосредоточенному исключительно на этой задаче. Так всегда поступают на предприятиях технического или химического производства. В страховой компании такой подход тоже возможен – например, создание особого отдела, разрабатывающего новые виды страховых покрытий, или отдела, отвечающего за нововведения в организации продаж, управлении рабочими процедурами и урегулировании претензий, потому что все эти направления включены в деятельность страховой компании.

Крупная железнодорожная компания организовала два центра инноваций под руководством одного из своих вице-президентов. Первый систематически занимается физическими аспектами транспортировки: локомотивами и вагонами, железнодорожными путями, системами сигнализации, связью, а второй – инновациями в обслуживании грузов и пассажиров, выявлением новых источников трафика, новой тарифной политикой, открытием новых рынков, разработкой новых видов обслуживания и другими мероприятиями.

Тем не менее каждая управленческая единица компании должна иметь четкую ответственность и ясные цели относительно инноваций, чтобы отвечать за свой вклад в общее дело. Кроме того, следует осознанно и целенаправленно использовать передовые достижения в сфере, за которую это подразделение несет ответственность, будь то продажа или бухгалтерский учет, контроль качества или управление персоналом.

Эффективное использование ресурсов для создания материальных благ

Чтобы достичь своей цели – создать клиента, компании следует контролировать использование ресурсов, обеспечивающих создание материальных благ. Это административная функция бизнеса, называемая экономистами производительностью.

На протяжении многих лет приходится часто слышать о производительности. Общеизвестно, что ее повышение, то есть более эффективное использование ресурсов, в результате деятельности бизнеса позволяет устанавливать более высокие жизненные стандарты. Однако на самом деле мы не так уж много знаем о производительности и не умеем ее измерять.

Под производительностью понимается баланс между всеми факторами производства, обеспечивающий наибольший результат при наименьших усилиях. Такое определение существенно отличается от расчета производительности на одного работника или за единицу времени. В лучшем случае

производительность лишь отдаленно и неточно отражается в этих традиционных показателях.

Дело в том, что традиционные показатели основываются на выдвинутом еще в XVIII веке постулате о том, что физический труд – единственный ресурс производства, а физическая работа – единственные реальные затраты труда. Такое мнение выражает характерный для марксистской экономики механистический подход, суть которого заключается в том, что все плоды человеческого труда в конечном счете можно измерить в единицах мышечных усилий. Однако в современной экономике (что нам доподлинно известно) рост производительности достигается не за счет физической работы, он уже не обеспечивается работником. Напротив, это происходит в результате постепенного отказа от физического труда. И одной из таких замен служит капитальное оборудование, то есть механическая энергия[11 - В нашем распоряжении есть результаты исследований Саймона Кузнеца из Пенсильванского университета, в которых продемонстрирована прямая связь между инвестициями в капитальное оборудование и ростом производительности в американской промышленности.].

Рост производительности, достигаемый заменой физического труда квалифицированного или неквалифицированного исполнителя трудом образованного, способного к аналитическому и теоретическому мышлению персонала, то есть заменой рабочих менеджерами и техническими специалистами, а также заменой «работы» «планированием», имеет большое значение, хотя его до сих пор мало исследовали. Очевидно, такая замена должна произойти еще до установки капитального оборудования, предназначенного заменить физический труд, потому что кто-то должен заниматься планированием и разработкой оборудования, а это концептуальная, теоретическая, аналитическая задача. Действительно, после размышлений можно прийти к выводу, что норма накопления капитала, которой экономисты уделяют так много внимания, имеет второстепенное значение. Основным фактором в развитии экономики должен быть уровень накопления интеллекта, то есть формирование людей с творческим воображением, способных предвидеть будущее, образованных, с теоретическим и аналитическим талантом.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/piter-druker/praktika-menedzhmenta-2/?lfrom=931425718) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

notes

Сноски

1

Барнард Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. М.: Социум, ИРИСЭН, 2012.

2

Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991.

3

В настоящий момент уже шестьдесят лет назад. Прим. ред.

4

Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008; Эффективный руководитель (http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/theeffectiveexecutive/). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012; Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М.: Вильямс, 2008.

5

От англ. сartelization – объединение. Прим. пер.

6

«Новый курс» – система мероприятий новой экономической политики правительства президента Франклина Рузвельта в 1933–1939 гг. по преодолению последствий Великой депрессии и решению социальных проблем; сочетал меры по усилению государственного регулирования экономики с реформами в социальной сфере. Прим. ред.

7

Единственное известное мне исключение – эссе Освальда Кнаута, Managerial Enterprise («Управленческое предприятие») (New York: Norton, 1948). См. также книгу Джоэла Дина, Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951). Несмотря на то что Дин рассматривает главным образом вопросы адаптации теоретических концепций и инструментов экономиста к управлению бизнесом, его книга, особенно ее начальные части общего характера, заслуживает внимания каждого менеджера.

8

Информацию о Sears я брал в основном из книги Эммет и Жёк (Emmet & Jeuck), Catalogues and Counters; a History of Sears, Roebuck and Co. («Каталоги и регистры; История Sears, Roebuck and Co.») (Chicago: University of Chicago Press, 1950). Это одна из лучших историй компаний, написанных в настоящее время. Однако за интерпретацию этой информации отвечаю только я; анализ нынешнего положения Sears тоже принадлежит мне.

9

В Sears до сих пор поговаривают, что Генри Форд, прежде чем создать свой первый автомобилестроительный завод, посетил недавно открывшееся предприятие посылочной торговли Sears и тщательно изучил его организацию.

10

Managerial Economics («Управленческая экономика») (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28.

11

В нашем распоряжении есть результаты исследований Саймона Кузнеца из Пенсильванского университета, в которых продемонстрирована прямая связь между инвестициями в капитальное оборудование и ростом производительности в американской промышленности.